„Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych to ustalenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych poszczególnych pracowników firmy oraz firmy jako całości. Analiza potrzeb szkoleniowych następuje po rozpoznaniu i polega na określeniu najbardziej odpowiednich i efektywnych sposobów zaspakajania potrzeb.”
RAPS stosujemy

• aby jednoznacznie ocenić występowanie problemu, który ma zostać rozwiązany za pomocą szkolenia
• ustalić czy szkolenie jest najodpowiedniejszym sposobem rozwiązania tego problemu
• właściwie zdefiniowany problem pozwala wybrać najefektywniejszy program szkoleniowy
• ukierunkowując program szkoleniowy powoduje obniżenie jego kosztów.

Przygotowujący szkolenie trener lub osoba powołana do przeprowadzenia RAPS staje się współodpowiedzialna za prawidłowy przebieg analizy. Pozostałe ośrodki odpowiedzialności to: wyższa kadra kierownicza, zakładowy menedżer ds. szkoleń, menedżer liniowy oraz uczestniczy szkolenia.
Rozpoznanie i analizę problemu przeprowadzamy gdy istnieje uzasadnione podejrzenie występowania problemu, który może zostać rozwiązany za pomocą szkolenia lub zmieniając dotychczasowe formy i programy szkoleniowe.

Etapy przeprowadzania RAPS:

1. 1. Znany lub podejrzewany problem albo decyzja o wprowadzeniu nowych zadań oraz sprecyzowanie oczekiwań. Zostaje podjęta decyzja o przeprowadzeniu RAPS, kadra wyższa zleca przeprowadzenie analizy oraz określa stawiane przez siebie wymagania. Zostaje określony adresat raportu, który otrzymamy w wyniku przeprowadzenia RAPS
2. 2. Planowanie projektu RAPS. Jeden z najważniejszych etapów odpowiadający na wiele podstawowych pytań dotyczących: konieczności przeprowadzania RAPS, informacji będącej przyczyną i początkiem całego procesu, wpływu czynników zewnętrznych, źródeł informacji koniecznych do przeprowadzenia RAPS. Odpowiedzi na te pytania znajdują odzwierciedlenie w konkretnym planie projektu.
3. 3. Ocena potrzeb na podstawie obecnej sytuacji. Określenie wzorcowych sytuacji dla poszczególnych pracowników na podstawie: opisu ich stanowiska pracy, opisu zadań danego pracownika, zdefiniowaniu koniecznych kwalifikacji zawodowych, określeniu kryteriów oceny dla poszczególnych stanowisk pracy.
4. 4. Ustalenie błędów i niedociągnięć personelu oraz niewłaściwych zachowań. Każdy pracownik (stanowisko pracy) zostaje poddane analizie określającej: posiadany zakres wiedzy, posiadane umiejętności, przyjmowane postawy i stopień motywacji. Badanie to przeprowadzane jest za pomocą: obserwacji, ankiet diagnostycznych, rozmów bezpośrednich, rozmów telefonicznych, metod łączonych, metod heurystycznych (np. za pomocą „Burzy mózgów”)
5. 5. Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych wynikających z etapów 2-3 i porównanie z etapem 4. Podsumowanie informacji uzyskanych na podstawie przeprowadzonych etapów. Jesteśmy w stanie precyzyjnie określić: podmiot RAPS, osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie RAPS, wykorzystywane metody pozyskiwania i analizy informacji, zakres kompetencji osób przeprowadzających RAPS, okres trwania analizy, czas rozpoczęcia i zakończenia, konieczność przeprowadzenia dodatkowych czynności. Kończąc RAPS mamy wystarczające dane na temat
6. 6. faktu wystąpienia problemu,
7. 7. rozmiaru problemu,
8. 8. potrzeb organizacji związanych z wystąpieniem problemu,
9. 9. możliwych rozwiązań,
10. 10. celów postawionych przed koniecznymi do przeprowadzenia szkoleniami.
11. 11. Określenie celów i treści szkolenia.

Projektowanie programu szkoleniowo-rozwojowego
Na etapie projektowania szkolenia musimy uwzględnić takie elementy jak: indywidualne cechy uczących się, jaki jest rodzaj wymaganej wiedzy, jakimi dysponujemy środkami, gdzie odbędzie się szkolenie, z jakich skorzystamy pomocy szkoleniowych, czy wykorzystamy szkolenie bezpośrednie, otwarte czy interaktywne, w jaki sposób będzie przebiegała kontrola procesu uczenia się.
Model Davida Kolba pokazuje uczenie się jako proces rozpoczynający się od doświadczenia (coś się wydarzyło, czegoś doświadczyliśmy). To doświadczenia staje się podstawą do przemyśleń ( odpowiadają one na pytania: kto ? co? dlaczego ?). Na podstawie doświadczenia i przemyśleń wyciągamy wnioski a w etapie czwartym planujemy jak zachowamy się przy podobnych doświadczeniach w przyszłości. Te cztery etapy są charakterystyczne dla czterech preferencji sposobów uczenia się:
• Empiryk – koncentruje się na doświadczeniu
• Analityk – skupi się na przemyśleniach oraz próbach znalezienia odpowiedzi na zadane pytania
• Teoretyk – jego domeną będzie wyciąganie wniosków
• Pragmatyk – koncentruje się na planowaniu ingerując wcześniejsze etapy jako nie praktyczne.
Planując szkolenie musimy uwzględnić wszystkie cztery preferencje sposobu uczenia się tak aby przeprowadzana sesja zawierała metody zróżnicowane i w pewnej części dostosowane dla każdego z uczestników.
Ponieważ każdy człowiek odbiera wszelkie komunikaty za pomocą wielu zmysłów projektowane szkolenie musi również uwzględniać preferencje ze względu na dominujący w komunikacji kanał zmysłowy. Trzema podstawowymi zmysłami wykorzystywanymi w procesie uczenia się są: zmysł wzroku ( czytanie, patrzenie, wizualizacja, pisanie), zmysł słuchu ( słuchanie), zmysł dotyku ( dotykanie, wykonywanie czynności).
Generalnie ludzi dzielimy również na tzw. „nocnych Marków” oraz „poranne ptaszki” . Określenia te odzwierciedlają różne pory wzmożonej aktywności dla ludzi ; wczesne godziny ranne lub późne godziny nocne.
Program szkolenia musi więc zawierać zróżnicowane elementy, które mogą efektywnie trafić do różnego odbiorcy.

Przeszkody w takcie szkolenia

Projektując program szkoleniowy musimy uwzględnić przeszkody, które mogą pojawić się w trakcie sesji. Przeszkody te związane są głównie z :

• 1. Językiem i mową. Prowadzący szkolenie musi posługiwać się słownictwem zrozumiałym dla wszystkich, żargon dozwolony jest jedynie w zamkniętej grupie osób doskonale posługującej się tym żargonem. Wypowiadane kwestie powinna cechować jednoznaczność, konkretność zgodnie z zasadą KISS ( Keep It Simple and Short – krótko i na temat)
• 2. Występującymi barierami psychologicznymi. Prowadzący szkolenie może spotkać się w trakcie swojej pracy z różnymi nastrojami grupy czy pojedynczych uczestników, oporem przed pewnymi metodami szkoleniowymi, nieśmiałością, agresją czy też niechęcią do proponowanych zmian.
• 3. Warunkami w których przeprowadza się szkolenie. Niejednokrotnie doskonale zaplanowane i prowadzone szkolenie jest całkowicie nieefektywne ze względu na warunki w których się odbywa. Ciasne, ciemne, zimne, brudne pomieszczenia nie są dobrymi warunkami do nauki. Jedną z podstawowych przeszkód jest również hałas w miejscu szkolenia.
• 4. Trenerem prowadzącym. Główne „grzechy” trenerów to : niekompetencja, brak zdolności do przemawiania, maniery w zachowaniu czy też w sposobie mówienia, uprzedzenia trenera, brak wystarczającej wiedzy. Trener musi posiadać cechy dobrego mówcy takie jak: osobowość , zdolność redukcji napięcia i stresu, umiejętność utrzymania właściwego kontaktu wzrokowego, zdolność do prawidłowej gestykulacji. Osobowość trenera to pewien rodzaj ekshibicjonizmu psychicznego; trener mówiąc decyduje się na odsłonięcie swojej osobowości, nie udaje kogoś innego. Przemawiając ma świadomość ryzyka związanego z niewłaściwym zrozumieniem pewnych przekazywanych przez siebie treści. Prawdziwy trener kocha przemawiać; przemawianie do ludzi sprawia mu autentyczną przyjemność. Nerwy i napięcie może występować jako pobudzający stymulator, zwiększa nasze zaangażowanie i naszą czujność. Nie można jednak pozwolić aby powodowały paraliż ruchu lub mowy uniemożliwiający skuteczne przemawianie. Wraz z wiekiem i doświadczeniem zmniejsza się poziom nerwów i stresu. W takim przypadku może jednak wystąpić zjawisko znudzenia pracą a w konsekwencji mniejsze zaangażowanie i obniżenie jakości prowadzących szkoleń. Trener nie obawia się utrzymywać właściwy kontakt wzrokowy z grupą. Uważa się, za rzecz stosunkowo łatwą utrzymywanie kontaktu wzrokowego z dużą grupą ludzi ( duża sala 50 i więcej osób); trener koncentruje wzrok na odległość 2/3 sali od czasu do czasu przenosząc go na początek sali i skupiając się na pojedynczej osobie. Przy małej grupie prowadzący musi starać się utrzymać kontakt wzrokowy z każdym uczestnikiem grupy.

Projektując program szkoleniowy uwzględniamy również malejącą zdolność do koncentracji uczestników kursu. Ludzka uwaga słabnie po 10-15 minutach, po 30-40 min. nikt nie jest w stanie skoncentrować się na treściach szkolenia. Fakty te wymuszają na prowadzącym stosowanie przerw, ćwiczeń, dyskusji czy innych metod powodujących odpoczynek oraz powrót koncentracji.

Cele szkoleń

Podstawowym celem planowanego szkolenia jest prawidłowe pokonanie tzw. „drabiny kompetencji”.
Drabina kompetencji

Nieświadomość niekompetencji	Wykonujemy pewne zadania w sposób niewłaściwy nie zdając sobie sprawy z własnej niekompetencji
Świadomość niekompetencji	Uświadamiamy sobie brak wystarczających umiejętności
Świadomość kompetencji	Za pomocą procesu uczenia się zdobywamy potrzebną wiedzę czy umiejętności, korzystamy z niej w sposób kontrolowany
Nieświadomość kompetencji	Nasze nabyte umiejętności wykonujemy w sposób automatyczny, efektywny i bez namysłu

Cele szkolenia powinny zostać opracowane ze szczególnym uwzględnieniem ich maksymalnej szczegółowości, być mierzalne, realistyczne, najistotniejsze dla rozwiązywanego problemu oraz osadzone w czasie (uwzględniające konieczny czas do osiągnięcia wystarczającego poziomu wiedzy czy umiejętności).Tak jak w każdym planowaniu wyznaczając cele szkoleń formułujemy cel główny oraz niezwykle precyzyjnie formułujemy cele szczegółowe.Mając dokładną wiedzę na temat celów stawianych przed szkoleniem, staramy się zdobyć możliwą do uzyskania wiedzę na temat uczestników, dostępnych zasobów szkoleniowych i na podstawie tych informacji podejmujemy decyzje na temat lokalizacji szkolenia. Możemy zdecydować się na trening w miejscu pracy lub poza nim.

Rodzaje metod szkoleniowych

Szkolenia w miejscu pracy.

Szkolenie indywidualne	Z reguły przeprowadzane dla nowego pracownika. Trener pokazuje pojedynczemu pracownikowi zakres uczynności, które są do opanowania. Następnie uczący się wykonuje te czynności pod okiem trenera aż do momentu pełnego opanowania nowej czynności.
Coaching	Nauka w trakcie wykonywania pracy a nie w sytuacjach symulowanych, dokonywana pod okiem trenera ( najczęściej menedżer lub szef grupy, w zakładach produkcyjnych mistrz )
Zarządzanie projektem	Metoda występująca po coachingu związana z dalszym rozwojem pracowników, chcącym dalej podnosić swoje kwalifikacje. Wyznaczona grupa wykonuje pod okiem trenera zadania w których nie nabyła jeszcze doświadczenia a znajomość ich jest niezbędna do dalszego rozwoju zawodowego
Mentoring	Stosowany w bardziej skomplikowanych przypadkach z reguły przy szkoleniu kadry menedżerskiej. Szkolony jest prowadzony przez swojego kierownika (szefa itp. ) naśladuje go, przejmuje częściowo jego obowiązki aż do pełnego opanowania wymaganych kompetencji.
Samodzielne dokształcanie się	Samodzielna nauka za pomocą: literatury, materiałów audio, materiałów video, interaktywnych filmów, materiałów komputerowych

Decydując się na szkolenie poza miejscem pracy, można wybirać jedną z czterech form szkolenia:

• kurs szkoleniowy – organizowane w obrębie jednej firmy (zamknięte) lub wspólne dla większej liczby uczestników (otwarte). Czas trwania kursu to przedział od kilku godzin do kilku tygodni. Spotyka się również kursy trwające nawet jeden rok. Celem kursu szkoleniowego jest zazwyczaj nauka konkretnej pojedynczej umiejętności lub grupy powiązanych ze sobą umiejętności.
• warsztaty – z reguły dotyczą grupy uczestników i związane z praktyczną nauką pewnej lub pewnych umiejętności. Nacisk położony jest na działanie i samodzielną lub grupową pracę.
• konferencje – serie referatów przeznaczone dla wyodrębnionej grupy słuchaczy mające na celu wzrost posiadanej wiedzy.
• seminaria – nazywane również „sympozjami” są mniejszą i bardziej specjalistyczną odmianą konferencji. Seminaria składaj się z serii wykładów oraz zajęć grupowych (ćwiczenia, zadania, dyskusje).

Metody szkolenia grupowego.

Prezentacje prowadzone przez trenera	Wykład trenera do pasywnych słuchaczy robiących notatki, służy głównie do zaprezentowania nowego materiału
Grupy dyskusyjne (tzw. Grupy buzz)	W tej metodzie grupę szkoleniową dzielimy na kilka podgrup omawiających pewne zagadnienie. Równoczesne mówienie wielu uczestników powoduje zamieszanie (buzz). Po 10-15 minutach grupy lub reprezentanci grup przedstawiają wypracowane stanowisko na zadany temat.
Grupy zadaniowe	Uczestnicy zostają podzieleni na mniejsze grupy i w osobnych pomieszczeniach wykonują powierzone przez trenera zadanie. W grupach musi zostać wybrany lider, który pokieruje zadaniem. Powrót do pozostałych uczestników rozpoczyna sesję podsumowującą wykonanie zadania.
Burza mózgów	Metoda doskonale znana i dokładnie sformalizowana w materiałach dydaktycznych. Przy udziale moderatora (najczęściej jest nim trener) w określonym czasie uczestnicy odbywają dyskusję w trakcie której przedstawiają pomysły na rozwiązanie konkretnego problemu. Pomysły są zapisywane i nie podlegają ocenie. Po zakończeniu sesji dokonujemy selekcji przestawionych pomysłów i wybieramy możliwe do wdrożenia.
Dyskusje	Aktywny udział uczestników szkolenia, wypowiedzi, opinie, konfrontacje słowne na tematy poruszane w trakcie szkolenia
Demonstracje i pokazy	Prezentacje pewnych czynności manualnych lub prezentacje postaw i sposobów zachowań.
Sesje pytań i odpowiedzi	Wykorzystanie pytań (zwłaszcza otwartych) do uzyskania informacji na temat uczestnika szkolenia, jego opinii czy stopnia zrozumienia, przyswojenia przekazywanego materiału.
Studia przypadku i symulacje	Studia przypadków to rozwiązywanie pewnych problemów przez uczestników szkolenia. Symulacja jest rozszerzonym studium przypadku gdzie grupa otrzymując wyjściowy pakiet informacyjny symuluje rzeczywistą działalność czy skomplikowane sytuacje mogące wystąpić w rzeczywistości.
Odgrywanie ról	Stanowi sposób wypróbowania i sprawdzenia stopnia przyswojenia nowych wiadomości czy umiejętności. Uczestnik gra wyznaczoną postać wykorzystując wstępne informacje trenera. Odgrywanie ról zazwyczaj połączone jest z dyskusją oceniającą poszczególnych uczestników.
Ćwiczenia	Gry szkoleniowe opracowane na potrzeby konkretnego szkolenia. Czas trwania od 15 minut do kilku godzin.
Filmy	Przekaz video porównywany do wykładu trenera, słuchacze pasywni, brak możliwości interakcji. Przy pokazach filmów wymagana jest późniejsza dyskusja podsumowująca i oceniająca przy udziale trenera.
Ćwiczenia przy pomocy komputera	Wykorzystanie tworzonych na potrzeby szkoleniowe kursów interaktywnych wykorzystujące komputer jako narzędzie nauki. Szczególnie przydatne przy nauce języków obcych czy symulacjach.

Bez względu na zastosowane metody szkoleniowe trener musi przestrzegać właściwej kolejności przekazywania materiału dydaktycznego. Zawsze na początku przekazujemy treści mniej skomplikowane powoli przechodząc do zagadnień trudniejszych. Wiadomości, które mogą być znane przez uczestników traktujemy jako wprowadzające, po nich przechodzimy do zagadnień nowych. Materiał szkoleniowy musi być przekazywany w sposób logiczny i interesujący. Uważa się, że im trudniejszy materiał tym wymaga bardziej atrakcyjnej formy przekazu.

Ocena programów szkoleniowo – rozwojowych

Właściwie przeprowadzony program szkoleniowy powinien podlegać ocenie. Ocena ta pozwala stwierdzić czy przeprowadzony program rozwiązał we właściwy sposób problem zidentyfikowany za pomocą RAPS. Najlepszym rozwiązaniem dla prawidłowego przeprowadzenia oceny jest powołanie zespołu składającego się z głównych decydentów zaangażowanych w przygotowanie RAPS tj. kadry zarządzającej, menedżerów liniowych, menedżerów ds. szkoleń, trenerów i uczestników kursów. Proces oceny powinien być precyzyjnie zaplanowany i obejmować ocenę: przed szkoleniem, w trakcie szkolenia, bezpośrednio po szkoleniu oraz średnio i długoterminową ocenę skuteczności szkolenia. Ocena przed szkoleniem pozwala na rozpoznanie poziomu wiedzy, motywacji uczestników kursu. Jest przeprowadzana tylko w sytuacji gdy wiemy, że część lub wszyscy uczestnicy szkolenia posiadają pewną wiedzę na temat poruszanych zagadnień. Nie przeprowadzamy jej gdy materiał jest całkowicie nowy i mamy 100% pewność, że nie jest on znany. Ocena w trakcie szkolenia wykorzystywana jest przez trenera jako probierz efektywności i skuteczności zastosowanych metod do przekazania konkretnych informacji i umiejętności. Pozwala na korektę takich elementów jak: szybkość przekazywanych informacji, zbyt duża liczba wiedzy przekazywanej w formie wykładu lub zbyt duża liczba ćwiczeń. Po zakończeniu szkolenia przeprowadzamy dokładną ocenę stopnia przyswojonej wiedzy czy umiejętności oraz merytoryczną ocenę samego szkolenia. Grupa powołana do przeprowadzenia oceny korzysta z szerokiego wachlarza dostępnych instrumentów oceny tj:

• testów( jednokrotnego oraz wielokrotnego wyboru)
• testów wyboru z dwóch odpowiedzi
• testów wyboru „prawda lub fałsz”
• rozmów z uczestnikami szkolenia
• graficznych metod oceny jakości szkolenia

Ostatnim etapem oceny jest sprawdzenie przekazywanych umiejętności na przestrzeni np. roku poprzez kontakt z menedżerami liniowymi nadzorującymi pracę poszczególnych osób. Ocena szkolenia pozwala na modyfikowanie projektowanych szkoleń, eliminację niewłaściwie stosowanych metod, służy generalnie podniesieniu jakości programu szkoleniowego.