Analiza potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap cyklu szkoleniowego w szkoleniach zamkniętych, przeznaczonych dla pracowników konkretnej firmy. Pozwala ona ustalić, czy szkolenia są potrzebne (i jeśli tak, to jakie) oraz czy dzięki. nim firma lepiej będzie sobie radziła z realizacją swoich bieżących i przyszłych zadań. Ponieważ analizy takiej dokonuje się w kontekście funkcjonowania danej firmy, etap ten nie występuje w cyklu szkoleń otwartych – ich uczestnicy mogą być zatrudnieni w różnych instytucjach lub też mogą w ogóle nie pracować.

Różne przyczyny planowania szkoleń

Różne mogą być motywy podejmowania inicjatywy przeprowadzenia szkolenia. Wstępne rozpoznanie powodów, dla których kierownictwo danej instytucji decyduje się na szkolenie, może pomóc ustalić dalszy tok analizy i wpłynąć na jej przydatność.
Pomoc w rozwiązaniu aktualnych problemów. Częstą przy¬czyną organizowania szkolenia jest jakiś problem w funkcjonowaniu firmy, a szkolenie traktowane bywa jako sposób na uporanie się z nim. Jeśli np. klienci zgłaszają wiele reklamacji, towar jest wadliwy czy usługi nic wykonuje się na czas, rodzi to oczekiwanie, że szko¬lenie pracowników pomoże rozwiązać problem.
Chęć przygotowania się do zmian czekających firmę w przyszłości. Powodem planowania szkoleń bywa również przewidywanie, że mogą pojawić się jakieś problemy w przyszłości, np. na skutek wprowadzenia nowych zadań, zmian w funkcjonowaniu firmy, nowego obszaru działania, zmian w regulacjach prawnych. W tej sytuacji oczekuje się, że szkolenia przygotują pracowników do nowych zadań, pozwolą im opanować umiejętności potrzebne w tej nowej sytuacji. Mają one wyprzedzić proces wprowadzania zmian i przygotować do nich, a także dać ludziom narzędzia do ich umiejętnego wprowadzenia.
Element motywujący pracowników. Bywa, że szkolenia traktowane są jako element systemu motywacyjnego, a udział w nich jest formą nagrody dla pracowników. Mogą być wtedy postrzegane jako sposób przygotowania do ewentualnego awansu, do przejęcia bardziej odpowiedzialnych zadań.
Inne przypadkowe przyczyny. Czasem przyczyną zorganizo¬wania danego szkolenia jest moda na jakiś temat lub fakt, że szef brał udział w podobnym szkoleniu i uważa, że warto zorganizować je również dla pracowników. Często jest to zupełnie subiektywne przekonanie, niepoparte żadnymi konkretnymi ustaleniami.

Dlaczego warto przeprowadzać analizę potrzeb?

Dyrekcja firmy może uznać, że warto byłoby przeszkolić pracowników w jakimś zakresie, np. stwierdzi, że aby powstrzymać spadek sprzedaży, należy przeszkolić przedstawicieli handlowych w technikach obsługi klienta. Bez rzetelnej analizy potrzeb szkoleniowych wysiłek włożony w szkolenie i związane z nim koszty mogą jednak pójść na marne i nie przynieść żadnych efektów. Analiza taka pozwala bowiem ustalić, jakie rzeczywiście problemy pojawiają się podczas wykonywania danej pracy, w jakich obszarach działalności fir¬my, jak rozległe są te problemy i czy szkolenie może pomóc w ich rozwiązaniu. Żadne szkolenie nic zastąpi zmian w sposobie zarządzania firmą ani innych koniecznych działań. Jest ono narzędziem, za pomocą którego można dokonać zmian w zasobach wiedzy, w umiejętnościach i w postawach pracowników. Precyzyjne określenie, jaki rodzaj zmiany jest potrzebny, pozwala trafnie zaprojektować zarówno szkolenie, jak i inne działania niezbędne, by uporać się z istniejącymi lub pojawiającymi się właśnie problemami. Aby tego dokonać, należy przeprowadzić szczegółową analizę potrzeb szkoleniowych, ocenić poziom umiejętności pracowników i braki w tym zakresie, które można uzupełnić przez szkolenie.
Analiza umiejętności posiadanych przez pracowników przed szkoleniem, opracowanie narzędzi do ich pomiaru, pozwala później na etapie oceny efektów szkolenia – określić, w jakim stopniu podnieśli oni faktycznie poziom tych umiejętności, jakie zmiany przyniosło szkolenie, a które obszary nadal wymagają doskonalenia. Przeprowadzenie pełnej analizy potrzeb umożliwia zatem ocenę rzeczywistych efektów szkolenia.

Problemy z pełną analizą potrzeb

Najbardziej wskazane i sensowne z punktu widzenia planowania szkoleń jest przeprowadzenie pełnej analizy potrzeb szkoleniowych. Często jednak firma nie chce podjąć takiego trudu i ponosić kosztów związanych z analizą, więc decyduje się na szkolenie po wstępnym rozpoznaniu potrzeb. Jest to wręcz regułą w polskich firmach, zwłaszcza w tych małych i średnich.
Pełna analiza potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza w wypadku objęcia nią większej grupy pracowników, jest procesem długotrwałym i dość kosztownym.
Choć z całą pewnością pełna analiza potrzeb szkoleniowych jest najlepszą podstawą do planowania szkoleń, trzeba jednak wziąć pod uwagę aktualną sytuację oraz brak zainteresowania dużej części firm i starać się przynajmniej jak najlepiej przygotować wstępne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych i sytuacji w firmie. Mając ograniczone środki, trzeba je jak najlepiej wykorzystać: zebrać jak najwięcej informacji, jeśli pełna analiza z wykorzystaniem opisów stanowisk nie jest możliwa. Trzeba mieć jednak również świadomość, że przygotowywanie szkolenia z pominięciem etapu badania potrzeb prowadzi do pozornych tylko oszczędności. Opracowywane są wtedy programy, które choćby były bardzo interesujące, mogą nie usprawniać w żaden sposób funkcjonowania firmy i jej pracowników. Jeśli nie wiemy dokładnie, z czym faktycznie mają oni problem i czy rzeczywiście problem ten jest wynikiem braku ich kompetencji, szkolenie może nic przynieść żadnych rezultatów. Może rozwijać sprawności, które są dobrze opanowane, ale niewykorzystywane w miejscu pracy z innych przyczyn. Zamiast np. inwestować w szkolenie pracowników recepcji z zakresu obsługi klienta, wystarczy czasem wyposażyć ich w potrzebne materiały, informatory, dobrze uporządkować posia¬dane zasoby informacji i usprawnić ich przepływ w firmie. Bez dotarcia do prawdziwych przyczyn problemu nawet najlepiej przygotowane ćwiczenie, np. umiejętności nawiązywania kontaktu z klientem, i tak go nie usunie – niedoinformowani recepcjoniści nadal będą mieć poczucie niekompetencji.

Kto przeprowadza analizę potrzeb?

Analiza potrzeb może być przeprowadzona przez dział personalny lub dział szkoleń danej firmy, można ją również zlecić firmie szkoleniowej lub szkoleniowo – konsultingowej. Każdy z tych wyborów ma swoje zalety i wady.
Badanie potrzeb prowadzone bez udziału konsultantów zewnętrznych zajmuje zwykle mniej czasu, gdyż osoby zatrudnione w firmie znają jej specyfikę i sposób działania. Natomiast konsultantom zewnętrznym potrzeba więcej czasu na odkrycie spraw, które dla osób z firmy są oczywiste. Obniżać to może koszt analizy, pod warunkiem jednak, że prowadzą ją osoby przygotowane do tego, Pracownik ma zwykle również szerszy dostęp do danych, do informacji, które są zgromadzone w firmie. Informacje te nie zawsze chętnie udostępnia się osobom z zewnątrz.
Rozwiązanie takie ma jednak również wiele minusów; przede wszystkim trudno tu o całkowity obiektywizm, o spojrzenie bezstronne. Konsultant z zewnątrz, nieuwikłany w powiązania nieformalne, jest postrzegany jako osoba neutralna i może dzięki temu uzyskać bardziej wiarygodne dane, pracownicy w rozmowach z nim są bardziej szczerzy – mają po prostu mniej obaw, że zbierane informacje trafią do ich przełożonych i zostaną wykorzystane w innym celu niż projektowanie szkoleń. Cały proces pochłania także dużo czasu pracownikom działu personalnego lub szkoleniowego, może się to więc odbić na jakości wykonywania innych zadań. Nie zawsze istnieje rnożliwość oddelegowania pracowników do tego rodzaju zadań bez uszczerbku dla ich podstawowych obowiązków.

Wstępne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych

Jak już była mowa, najkorzystniejsza sytuacja zachodzi wtedy, gdy istnieje możliwość przeprowadzenia pełnej analizy potrzeb szkoleniowych. Nie zawsze jednak jest to możliwe i często cały dalszy proces projektowania opiera się tylko na rozpoznaniu potrzeb szko-leniowych. Takie rozpoznanie jest również punktem wyjścia do pełnej analizy.
Proces analizy można rozpocząć od przejrzenia dostępnych dokumentów, które pozwolą zorientować się w sytuacji firmy, zakresie wykonywanych zadań i w planach na przyszłość. Jest to szczególnie ważne, gdy szkolenie projektują osoby spoza firmy, niezorientowane w jej sytuacji. W zależności od tego, jakimi dokumentami dysponuje firma, proces ten będzie bardziej lub mniej czasochłonny, bardziej lub mniej gruntowny. Warto przeanalizować takie dane, jak:

• ogólnodostępne informacje na temat firmy, rankingi gospodarcze, wyniki badań rynku,
• zapis misji i strategii firmy,
• biznesplan i opis zmian, które zostały wprowadzone lub mają wkrótce nastąpić,
• opis struktury organizacyjnej,
• opisy stanowisk, zakres zadań i odpowiedzialności,
• wyniki ocen pracowniczych,
• plany karier,
• dokumentacja wcześniej prowadzonych szkoleń.

Jeśli taka analiza dokumentów będzie traktowana jako podstawa do projektowania szkolenia, trzeba wtedy starać się przynajmniej uzyskać pełniejsze informacje o pracownikach, którzy mają być objęci szkoleniem, o sposobie ich funkcjonowania w miejscu pracy. Źródłem takich informacji o sytuacji w firmie mogą być też obserwacje relacji pomiędzy pracownikami, między pracownikami a przełożonymi, relacji z klientami zewnętrznymi, obserwacja przebiegu zebrań. itp. Te obserwacje sposobu funkcjonowania, komunikowania się, nawet jeśli nie są wyczerpujące, dają pewien obraz aktualnej sytuacji w firmie i ewentualnych problemów.
Można wykorzystać również, inne metody: samodzielne określenie potrzeb przez pracowników, wywiady z pracownikami, wywiady z ich przełożonymi. Te wstępne rozmowy powinny pozwolić zorientować się:

• z jakimi trudnościami spotykają się pracownicy w działaniu,
• jak oceniają aktualną sytuację w firmie, wzajemne relacje pomiędzy pracownikami oraz między pracownikami a przełożonymi,
• jakie zmiany mogą nastąpić w funkcjonowaniu firmy w przyszłości i jaki jest do nich stosunek pracowników,
• w jakich szkoleniach brali dotychczas udział, w jakim stopniu są z nich zadowoleni,
• jakie mają oczekiwania w związku z ewentualnymi szkoleniami i jaka jest ich motywacja do udziału w nich.

Jeśli nie możemy objąć tymi badaniami wszystkich potencjalnych kandydatów na szkolenie, nawet rozmowy z wybranymi pracownikami i szefami działów pozwolą zorientować się w ich oczekiwaniach i problemach. Już na tym pierwszym etapie przygotowywania szkolenia potrzebne jest zaangażowanie tzw. kwintetu szkoleniowego, tzn. przedstawicieli dyrekcji firmy, bezpośredniego przełożonego szkolonych osób, kierownika działu szkoleń, samych uczących się i trenera. Informacje uzyskane od nich, ich interesy i oczekiwania związane ze szkoleniem, mogą być różne, a czasem wręcz rozbieżne.
Trudno na podstawie takiego wstępnego rozpoznania określić dokładnie poziom kompetencji każdego pracownika, można jednak w przybliżeniu zorientować się, jaka jest sytuacja firmy, jakie ma problemy i plany na przyszłość, w których realizacji mogłoby pomóc szkolenie. Jeśli firma nie zdecyduje się na pełną analizę potrzeb, musi liczyć się z faktem, że trudniejsze okaże się również zbadanie efektywności szkolenia, a sam projekt będzie w przybliżeniu tylko odpowiadał na rzeczywiste potrzeby firmy i jej pracowników.

Analiza potrzeb szkoleniowych

Analiza potrzeb szkoleniowych może przebiegać w różny sposób i odnosić się do różnych obszarów funkcjonowania firmy i zatrudnionych w niej osób.
Obszary analizy potrzeb
Można spotkać się z różnymi podejściami do tego, co należy objąć analizą; w jakim stopniu skupić się na organizacji, a w jakim uwzględ¬nić indywidualne potrzeby potencjalnych uczestników szkolenia. Tony Pont wyróżnia trzy główne obszary analizy:

• potrzeby na poziomie organizacji – gdzie w organizacji szkolenie jest najbardziej potrzebne, np. jakie działy potrzebują go najbardziej?
• potrzeby na poziomie zawodowym – jakie są potrzeby w zakresie umiejętności, wiedzy, postaw (tak aby obowiązki związane z wykonywaniem określonej pracy były wykonywane efektywnie i kompetentnie)?
• potrzeby na poziomie zawodowym – jakie są potrzeby w zakresie umiejętności, wiedzy, postaw (tak aby obowiązki związane z wykonywaniem określonej pracy były wykonywane efektywnie i kompetentnie)?

Znaczenie tych trzech obszarów zależy od sytuacji. Nie wystarczy jednak samo dostrzeżenie różnic miedzy potrzebami firmy a potrzebami konkretnych ludzi. Trzeba próbować je jakoś pogodzić i znaleźć obszar bezpośredniego, osobistego zaangażowania przyszłych uczestników.
Inni autorzy proponują odmienne klasyfikacje, np. Robert Dilts, skupiając się bardziej na samych uczestnikach niż na firmie, mówi o pięciu obszarach analizy. Są to według niego: środowisko, w którym osoba funkcjonuje, jej zachowania, możliwości, przekonania, poczucie tożsamości; analizie podlega również wymiar duchowy – poczucie powołania i indywidualnej misji.
Interesujące podejście do określania potrzeb szkoleniowych przedstawili Tom Boydell i Malcolm Leary. Proponują oni, aby rozpatrywać potrzeby, biorąc pod uwagę trzy obszary: potrzeby organizacyjne, potrzeby grupowe oraz potrzeby indywidualne, a każdy z tych obszarów analizować na trzech poziomach efektywności:

• na poziomie wdrażania – poziom ten dotyczy dobrego wykonywania pracy, a potrzeby pojawiają się tam, gdzie między pożądaną a rzeczywistą efektywnością istnieje luka, gdy pracownicy nie potrafią sprostać standardom pracy;
• na poziomie doskonalenia – poprawa efektywności osób lub całej organizacji poprzez podwyższenie obowiązujących aktualnie standardów, stałe doskonalenie;
• na poziomie wprowadzania innowacji – wprowadzanie radykalnych zmian poprzez dokładny przegląd wszystkich procesów, celów organizacji itp.

Te trzy poziomy efektywności są potrzebne do zrealizowania wszystkich celów organizacji, a na każdym z nich wykorzystuje się różne metody szkolenia. Wszystkie te poziomy powinny być, zdaniem autorów, analizowane pod kątem potrzeb szkoleniowych poje¬dynczych pracowników, grup i całej firmy.
W tradycyjnych podejściach analizę potrzeb szkoleniowych przeprowadza się najczęściej z punktu widzenia organizacji, a nie konkretnego człowieka i jego zainteresowań czy oczekiwań. Ludzie jednak nie uczą się dla organizacji, ale dla siebie. Postuluje się dziś coraz częściej konieczność przygotowywania szkoleń dostosowanych do indywidualnych potrzeb firmy, przygotowanych specjalnie dla niej. Dopiero jednak uwzględnienie również potrzeb konkretnych uczestników może rzeczywiście uruchomić proces uczenia się, wyzwolić w ludziach motywację do nauki. Jeśli potrzeby każdego uczestnika nie zostaną uwzględnione, szkolenie nie będzie się do nich odwoływać, to do procesu uczenia się może w ogóle nie dojść lub może on być bardzo mało efektywny. Zabraknie bowiem osobistego zaangażowania się, które jest podstawą efektywnego uczenia się. W takim wypadku nawet najlepiej opracowany program czy ciekawe metody mogą nie przynieść efektów. Dopóki potrzeby. firmy nie staną się w jakimś stopniu potrzebami konkretnych ludzi, dopóki nie ujrzą oni-w nich również własnych korzyści, dopóty ich obecność na szkoleniu będzie tylko obecnością fizyczną, bez prawdziwego zaangażowania. Koncentracja na osobie uczącej się, na jej potrzebach, może przynieść rzeczywiste postępy w uczeniu się.

Analiza kompetencji zawodowych

Analizę potrzeb szkoleniowych najczęściej przeprowadza się odnośnie do kompetencji zawodowych. Nie zaniedbując innych obszarów, warto poznać kilka kolejnych kroków, z których zwykle składa się taka analiza.
Analiza pracy
Analiza pracy wykonywanej przez osobę zajmującą określone stanowisko może być dokonana na podstawie opisu danego stanowiska pracy, pod warunkiem jednak, że taki w ogóle istnieje (w wielu firmach brak opisów stanowisk) i jest aktualny. Jeśli takiego opisu nie mamy, musimy sami sporządzić kartę opisu zadań. Opierając się na obserwacji, wywiadach z pracownikami i ich przełożonymi, trzeba określić najpierw listę zadań., które są wymagane na danym stanowisku. Obowiązki należy rozbić na jak najmniejsze elementy. W obrębie każdego zadania próbujemy określić:

• co należy zrobić – precyzujemy zadanie; np. na stanowisku przedstawiciela handlowego jednym z zadań. jest poszukiwanie nowego punktu sprzedaży;
• jakie zasoby są konieczne, by wykonać to zadanie, z jakich materiałów i pomocy musi korzystać pracownik, wykonując je; np. w wypadku szukania nowego punktu sprzedaży potrzebny będzie samochód, telefon, komputer z dostępem do Internetu itp.;
• co jest podstawą oceny wykonania zadania, jakiego poziomu wykonania zadania oczekuje się od pracownika, jakim normom musi sprostać; np. znaleźć jeden nowy punkt tygodniowo;
• jakie kompetencje są potrzebne, by sprostać temu zadaniu; anali¬zuje się tu zazwyczaj trzy obszary kompetencji:
• wiedza – co pracownicy powinni wiedzieć; np. przedstawiciel handlowy powinien wiedzieć, jak szukać informacji o nowo otwartych sklepach;
• umiejętności – co powinni potrafić i jak powinni działać; np. powinien posiadać umiejętność prowadzenia rozmowy handlowej, prowadzenia samochodu;
• postawy – jak powinni myśleć; np. skuteczny przedstawiciel handlowy powinien być życzliwy wobec rozmówców.

Taka analiza daje poza tym spójny obraz danego rodzaju pracy i kolejności wykonywania zadań, co może pomóc ułożyć odpowiedni harmonogram treningu.
Oprócz samej analizy strukturalnej zadań ważne jest również uświadomienie sobie, na czym polega problem, jaki jest zakres spraw, w których występuje potrzeba szkolenia.
Analiza kompetencji
Po określeniu, jakie umiejętności i jaka wiedza są konieczne do wykonania każdego zadania, trzeba ustalić kryteria, które będą użyte do oceny kompetencji. Przyjęcie takich kryteriów pozwala również później dokonać pomiaru efektywności szkolenia. Jeśli zdefiniujemy, co jest miernikiem poprawności wykonania danego zadania, możemy wykorzystać to podczas demonstracji kompetencji przez uczestników po zakończeniu szkolenia i nie musimy już przygotowywać testów czy egzaminów.
Oceniamy osobno każdego pracownika, ustalając, czy istnieją jakieś braki w posiadanej przez niego wiedzy i w umiejętnościach lub też czy jakieś niewłaściwe postawy utrudniają mu prawidłowe wykonywanie obowiązków. Przeglądu kompetencji dokonuje się np. przez obserwację sposobu wykonywania pracy, testy, wywiady z samymi pracownikami oraz z ich bezpośrednimi przełożonymi. Narzędzia muszą być dostosowane do przedmiotu badania, do konkretnych umiejętności, postaw potrzebnych na określonym stanowisku.
Stosunkowo najprostsze jest ustalenie poziomu wiadomości oraz stopnia rozumienia zasad potrzebnych przy wykonywaniu danej pracy. Pytania i ewentualnie obserwacja podczas pracy powinny dać jasny obraz sytuacji. Zdecydowanie trudniej ocenić umiejętności, zwłaszcza społeczne i interpersonalne, lub postawy.
Określenie potrzeb szkoleniowych. Po przeprowadzeniu analizy pracy i przeglądu umiejętności można wybrać odpowiednie i efektywne sposoby poprawy funkcjonowania pracownika na danym stanowisku, w tym również redukowania braków w jego wiedzy i w umiejętnościach. Nie zawsze szkolenie jest jednak najlepszym i najbardziej efektywnym rozwiązaniem. Zanim podjęta zostanie decyzja o sposobie rozwiązania problemu, trzeba rozważyć, czy wynika on z braku umiejętności pracowników, czy został wywołany przez inne czynniki j wymaga innych rozwiązań niż szkolenie. Gary Dessler proponuje proces analizy różnych przyczyn niezadowalającego wykonywania zadań przez pracowników. Należy rozpatrzyć kolejno każdą z nich.

Pracownik może nie znać wymaganych standardów wykonania danego zadania

Sytuacja taka może wynikać z dwóch przyczyn: albo pracownik nie zna normy i nie wie, jakie są wobec niego oczekiwania, albo też zna normę, ale nie wie, jakie osiąga wyniki, nie otrzymuje informacji zwrotnej o osiąganych efektach. Nie jest tu więc potrzebne szkole¬nie, ale trzeba wprowadzić jasne reguły i poinformować o nich pra¬cowników oraz ustalić mechanizmy kontroli i udzielania informacji zwrotnej o efektach pracy, informowania o osiąganych wynikach. Jeśli np. pracownicy nie otrzymują informacji o liczbie reklamacji doty-czących wykonywanej przez nich pracy, mogą być przekonani, że pra¬cują sprawnie i dobrze
Pracownik może napotykać obiektywne przeszkody podczas wykonywania pracy
W tej sytuacji nawet przy najwyższym poziomie kompetencji pracownik nie jest w stanie wywiązać się z powierzonych mu zadań, gdyż np. nie otrzymuje na czas potrzebnych materiałów lub są one niewłaściwej jakości, nie dysponuje odpowiednimi narzędziami itp. Pewnych informacji na ten temat może nam dostarczyć analiza zasobów potrzebnych do wykonania danej pracy, która była jednym z elementów analizy pracy. Aby uporać się z problemami należącymi do tej kategorii, potrzebne są najczęściej zmiany w funkcjonowaniu firmy, np. w zakresie polityki zaopatrzeniowej, przepływu informacji, zasobów i bazy narzędziowej itp.

Pracownik może nie posiadać dostatecznej wprawy, praktyki w wykonywaniu określonych zadań
Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy pracownik podejmuje się nowych zadań lub takich, które są wykonywane bardzo rzadko. Nawet jeśli. pracownik potrafi radzić sobie z zadaniem, ma potrzebne do tego umiejętności, może nie być dostatecznie sprawny, aby np. sprostać podwyższanym właśnie przez firmę standardom. Pomocne jest w takiej sytuacji przeprowadzenie treningów praktycznych, stworze¬nie okazji do nabrania większej wprawy, np. poprzez okresowe zastępowanie nieobecnych pracowników czy okresowe poszerzanie zakre¬su wykonywanych zadań.

Pracownik może nie mieć dostatecznej motywacji do pracy

Przyczyną może być niewłaściwy system motywacyjny funkcjonujący w firmie. W tym wypadku jednak szkolenie z zakresu motywa¬cji nie jest rozwiązaniem – choć tak wydaje się niektórym firmom – a jedynie działaniem pozornym, zastępczym. Szkolenie może np. udoskonalić umiejętność prowadzenia rozmowy oceniającej, jeśli jednak nie nastąpią faktyczne zmiany w sposobach motywowania, w całym systemie, nie można oczekiwać poprawy efektywności działania. Zarówno zbyt niskie, jak i zbyt wysokie wymagania wobec pracowników działają na nich demobilizująco i osłabiają zaangażowanie w pracę.
Jeśli po przeanalizowaniu przedstawionych tu sytuacji nadal widzimy rozbieżność między wymaganiami a osiąganymi przez pracownika wynikami, należy rozważyć przeprowadzenie szkolenia w zakresie odpowiednich kompetencji. Przed podjęciem ostatecznej decyzji firma decydująca się na szkolenie powinna jednak ocenić, czy korzyści z niego będą większe od poniesionych kosztów. Warto zastanowić się:

• czy koszty szkolenia nie będą większe niż koszty zaniechania, czyli niż pozostawienie problemu bez rozwiązania;
• czy nie lepiej zmienić zakres wykonywanych przez pracownika zadań, dostosowując je do jego kompetencji;
• czy nie lepiej przesunąć pracownika na inne stanowisko, jeśli istnieje taka możliwość;
• czy ostatecznie nie lepiej zwolnić pracownika, jeśli rozbieżność między posiadanymi a wymaganymi kompetencjami

jest bardzo duża .
Dopiero jeśli odrzucimy wymienione tu możliwości, przystępujemy do planowania szkolenia.
Kiedy już zostanie podjęta decyzja o potrzebie szkolenia, trzeba rozważyć różne sposoby zdobywania wiedzy i umiejętności. oraz zmiany postawi wybrać najbardziej odpowiedni w danej sytuacji. Można tu brać pod uwagę np.:

• uczestnictwo w szkoleniach i treningach,
• doradztwo zwierzchnika – coaching, mentoring
• obserwację kolegów w trakcie wykonywania pracy,
• doradztwo osoby bardziej doświadczonej,
• wizyty i badania w organizacjach podobnego typu,
• czytanie właściwej literatury,
• uczestnictwo w kursach korespondencyjnych.

Analiza potrzeb szkoleniowych jako przygotowanie szkolenia i jednocześnie element sesji szkoleniowej

Interesujący sposób prowadzenia analizy potrzeb przedstawia Artur Olszewski. Omawiana przez niego analiza nie dotyczy pracowników całej firmy, ale konkretnego działu. Do przeprowadzenia analizy potrzeb działu marketingu zastosowany został tzw. system rozwoju pracownika, który pozwala określić oczekiwania firmy w stosunku do pracowników zajmujących określone stanowiska, a także zbadać indywidualne zainteresowania i predyspozycje pracowników oraz odnieść to do kierunku rozwoju firmy_ System ten opiera się na zasadzie przejęcia przez pracowników współodpowiedzialności zarówno za określ ani e potrzeb szkoleniowych, jak i za wybór własnej drogi rozwoju zawodowego.
Formularze wypełniane podczas procesu analizy potrzeb były jednocześnie wykorzystane podczas szkolenia jako integralny element kursu. Praca przebiegała w kilku etapach.
Pierwszy polegał na opracowaniu formularza kompetencji potrzebnych na danym stanowisku.
Na drugi etap złożyło się wypełnienie tego formularza przez pracownika, jego przełożonych i współpracowników dokonujących oceny, czy dana kompetencja jest ważna i w jakim stopniu posiada ją osoba oceniana.
Trzeci etap odbywał się już podczas szkolenia – pracownicy zapoznawali się z wypełnionymi formularzami dotyczącymi ich osoby. W pierwszej kolejności mogli się zapoznać z oceną ważności poszczególnych kompetencji dokonaną przez przełożonego w perspektywie dalszego rozwoju firmy. Jeśli w ocenie wagi danej kompetencji przez przełożonego i pracownika występowała rozbieżność, mogło to stanowić okazję do skorygowania błędów w postrzeganiu funkcji swojego stanowiska pracy, do uświadomienia sobie, jakie umiejętności są rzeczywiście wymagane. Porównanie ocen pracowników pozwalało określić ich słabe strony lub też przedyskutować rozbieżność między samooceną a oceną przez przełożonego. Ocena szefa mogła być np. zaniżona, jeśli pracownik nie miał okazji do wykazania się w prakty¬ce swoimi umiejętnościami. Porównanie to dawało okazję skorygo-wania błędnych informacji i zaoszczędzenia na szkoleniu, jeśli pra¬cownik rzeczywiście posiadał wymagane umiejętności.
Kolejny, czwarty już etap to analiza mocnych stron poszczególnych -pracowników, ich oczekiwań zawodowych i ocena satysfakcji z pracy. Dzięki określeniu własnego potencjału i czynników wpływających na satysfakcję z pracy pracownicy mogli sprecyzować obszar swoich zainteresowań i rozwoju. Te preferencje mogły być później podstawą proponowania pracownikom określonych szkoleń.
I wreszcie etap ostatni, piąty, stanowiła rozmowa poświęcona planowaniu dalszego rozwoju, prowadzona przez przełożonego i konkretnego pracownika. Pozwalała ona uzgodnić indywidualne kierunki rozwoju pracownika z aktualnymi możliwościami firmy_ Obie strony wspólnie ustalały plan działań w zakresie rozwoju zatrudnionego, zgodnych z obranym przez niego kierunkiem.
Propozycja ta jest interesująca, choć możliwa do zrealizowania tylko w niewielkich zespołach, które dobrze się znają i w których funkcjonuje bardzo otwarta komunikacja. Aby takie rozmowy mogły się odbyć, zarówno przełożony, jak i podwładny musi być gotowy do jasnego wyrażania ocen i oczekiwań. Tego typu analiza wydaje się również mniej kosztowna, gdyż w ocenę kompetencji, jak i w planowanie przyszłych szkoleń zaangażowani są sami pracownicy. Metoda ta może być zastosowana głównie tam, gdzie przedmiotem szkolenia stanie się samo planowanie dalszego rozwoju pracowników.

Rola pracownik6w w końcowym etapie analizy potrzeb

Opisane podejście jest również przykładem praktycznej realizacji postulatu konsultowania wyników analizy potrzeb szkoleniowych z bezpośrednio zainteresowanymi. Pracownicy nie tylko zapoznają się tu z wynikami przeprowadzonej analizy, ale również aktywnie uczestniczą w planowaniu swojego rozwoju, decydowaniu się na ewentualne szkolenia. Klasyczne podejście do analizy potrzeb, oparte na analizie pracy i kompetencji pod kątem przydatności dla firmy, w zbyt małym stopniu uwzględnia współudział pracowników w planowaniu szkoleń, czyniąc ich bardziej przedmiotem niż podmiotem tej analizy, chociaż to przecież oni mają później rozwijać swą wiedzę i swe umiejętności i to od nich zależy, czy zechcą aktywnie uczestniczyć w szkoleniach. Zagadnienie to wymaga większej uwagi niezależnie od tego, czy analiza dotyczy całej firmy czy tylko działu i jakie podejście do jej prowadzenia zostanie zastosowane.
Rozmowa z pracownikami o efektach przeprowadzonej analizy oraz o projektowanych szkoleniach pozwala również stwierdzić, czy mają oni odpowiednią motywację do udziału w nich, a jeśli nie – zbudować ją. Może też dawać badanym pracownikom informacje zwrotne na temat ich poziomu kompetencji oraz na temat obszarów, w których potrzebny jest im rozwój. Stanowi to również rodzaj weryfikacji trafności przeprowadzonej analizy i wyciągniętych wniosków. Włączenie pracownika w ten proces czyni go aktywnym podmiotem, osobą odpowiedzialną za własny rozwój, a nie tylko trybikiem w machinie organizacji, dla której pracuje.
Pracownicy mogą być włączeni w różny sposób w proces:

• · mogą pomagać interpretować informacje zebrane wcześniej przez dział szkoleń w celu określenia własnych potrzeb,

 

• · mogą przy wsparciu działu szkoleń samodzielnie zbierać, analizować i interpretować dane,

 

· mogą pomagać bezpośrednim przełożonym, którzy określają ich potrzeby szkoleniowe.

Te przykłady pokazują, jak duża może być rola i odpowiedzialność samych zainteresowanych ewentualnym szkoleniem.