Wszędzie wokół nas istnieją organizacje, choć czasami trudno jest je nam zidentyfikować. Organizacjami są szpitale, szkoły, przedsiębiorstwa, agencje rządowe, ale także kluby i koła zainteresowań, kościoły, siły zbrojne, partie i związki zawodowe. Różnią się między sobą często bardzo drastycznie, niektóre są wysoce sformalizowane, inne mają luźną strukturę, jedne są nastawione na zysk, inne są organizacjami „non profit” i mają na celu pomaganie innym lub po prostu zadowolenie swoich członków. Tym, co charakteryzuje je wszystkie, jest pewien cel lub zestaw celów, sposób ich realizacji, plan działania oraz wybrane w mniej lub bardziej sformalizowany sposób osoby, które ułatwiają realizację założonych celów – przewodzą.

Istnieje wiele definicji organizacji, jedną z bardziej rozpowszechnionych, do której można się odwoływać, jest definicja R.W.Griffina, wskazująca że: organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Jednocześnie wszystkie organizacje wykorzystują różne kombinacje pozyskiwanych z otoczenia zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych do osiągnięcia swoich celów. Dla właściwego i maksymalnego wykorzystania zasobów do osiągnięcia celów potrzebne są osoby, które organizacjami zarządzają, kierują.

W tym miejscu warto zastanowić się przez chwilę nad terminami: kierowanie, zarządzanie i przywództwo, które potocznie oznaczają to samo. Tak jest też w języku angielskim, gdzie słowo management oznacza tak kierowanie jak i zarządzanie.

W literaturze występują różne definicje zarządzania i kierowania, jest też kwestią sporną, który z tych terminów jest szerszy.

• Mary Parker Follett określiła kierowanie jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi;
• Stoner i Wankel definiują kierowanie jako proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów;
• B. Gliński i B.R. Kuc uważają termin kierowanie za szerszy niż zarządzanie i twierdzą, że zarządzanie, to wysokokwalifikowana działalność kierownicza, posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym a nawet wyrafinowanym motywowaniem a także niezbędnym minimum kontroli.
• Natomiast według R.W. Griffina zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Nie wchodząc w rozważania na temat zakresu tych dwóch terminów, gdyż nie jest to celem niniejszego artykułu, termin „zarządzanie” jest obecnie używany częściej i chętniej, stąd właśnie nim będziemy się posługiwali.

Funkcje zarządzania

Funkcje kierownicze pierwszy wyodrębnił H. Fayol – francuski teoretyk i praktyk zarządzania na przełomie XIX i XX wieku, wyróżniając: przewidywanie, organizowanie rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie.
Współcześnie zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie.
Graficzna ilustracja tych funkcji i ich wzajemnych powiązań przedstawiona jest poniżej.

 

Rysunek 1. Funkcje procesu zarządzania
Źródło: Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s. 40.

Linie ciągłe oznaczają wykonywanie funkcji w teorii, a linie przerywane – jak to wyglądać może w praktyce.
W ramach każdej funkcji zarządzania wyróżnić można kilka podfunkcji:

1.Planowanie:

• Celów
• Zasobów
• Wyników
• Działań

2. Organizowanie:

• Struktur
• Zespołów
• Działań
• Współpracy

3. Kierowanie ludźmi – przewodzenie:

• Przewodzenie
• Motywowanie
• Komunikowanie
• Reprezentowanie

4. Kontrola:

• Określanie obszarów i kryteriów kontroli
• Określanie standardów
• Ustalanie stanu
• Wnioski i działania korygujące

Jeżeli chodzi o planowanie, są to funkcje podstawowe, natomiast kierowanie ludźmi nie jest już tak jednoznaczne.
Przykładowo:

• Ivancevich, Donelly i Gibson używają terminu leading – przywództwo, kierownictwo – wyodrębniając podfunkcje: motywowanie, komunikację interpersonalną i w organizacji oraz tworzenie i rozwój zespołów.
• S.P. Robbins również używa tego terminu – leading – wymieniając tu: przywództwo (leadership), komunikację, kształtowanie indywidualnych i grupowych zachowań oraz zarządzanie zmianami i zarządzanie konfliktem.
• J.A.F. Stoner i Ch. Wankel podają „przewodzenie”, zaznaczając, że można nazywać tę funkcję rozmaicie: prowadzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań lub jeszcze inaczej. Jakakolwiek byłaby to nazwa, funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.
• R.W. Griffin nazywa tę funkcję przewodzeniem – kierowaniem ludźmi. Definiuje ją jako zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Jako podfunkcje wymienia: motywowanie, kierowanie działaniami ludzkimi i wywieranie wpływu, zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi, komunikowanie. Używa się także terminu „motywowanie” jako nazwa funkcji, jednak biorąc pod uwagę wyżej wspomnianych autorów, jest to raczej podfunkcja niż funkcja zarządzania.

Planowanie – to wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Niektórzy autorzy wymieniają tu podejmowanie decyzji jako część procesu planowania, obejmującego wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Ogólnie planowanie pomaga utrzymać sprawność zarządzania dostarczając wskazówek do przyszłych działań.

Organizowanie – to projektowanie i wdrażanie takiej organizacji, która zapewni skuteczną realizację planów, to także koordynacja działań i posiadanych zasobów. Łączy się z tym zapewnienie obsad czyli dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie personelu do wykonania określonej pracy.

Kontrolowanie – to końcowa faza procesu zarządzania, traktowana jako obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Najwidoczniej przejawia się to w stosunku do członków organizacji. Występują tu trzy elementy:

• Określenie mierników efektywności;
• Pomiar bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami;
• Podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.

Omówione wyżej funkcje nie zawsze występują w praktyce w przedstawionej wyżej modelowej kolejności. Są przy tym funkcjami podstawowymi. Każdy kierownik /menadżer/ realizuje w organizacji o wiele większą liczbę różnych funkcji.

Umiejętności kierownicze – menedżerskie

Realizując podstawowe funkcje w procesie zarządzania, menedżerowie powinni posiadać określone kwalifikacje /kompetencje, pozwalające osiągnąć wysokie efekty w pracy.

Robert L. Katz wyróżnił trzy podstawowe typy umiejętności kierowniczych: techniczne, społeczne i koncepcyjne. Dodatkowo R. W. Griffin wymienia też umiejętności diagnostyczne i analityczne.
Przełożenie umiejętności menedżerskich na funkcje zarządzania przedstawione jest poniżej.

Rysunek 2. Umiejętności menedżerskie jako podstawa funkcji zarządzania

Umiejętności techniczne to umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Inaczej mówiąc, to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności lub zawodzie. Kierownikowi umiejętności techniczne potrzebne są w stopniu pozwalającym na poradzenie sobie z mechaniką zadania, za które odpowiada.

Umiejętności społeczne – interpersonalne, to zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania tak poszczególnych osób jak i grup. Kierownikowi są one potrzebne do funkcjonowania w organizacji, gdzie dużą ilość czasu spędza na kontaktach z ludźmi, potrzebne są mu do współpracy z innymi członkami organizacji i prowadzenia własnego zespołu.
Umiejętności koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne jej części łączą się w jedną całość oraz patrzeć na samą organizację w sposób całościowy. Pozwala to na myślenie strategiczne, w szerokiej skali i podejmowanie na tej podstawie decyzji służących całej organizacji.

Umiejętności diagnostyczne i analityczne umożliwiają menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Umiejętności te spotkałem w dostępnej mi literaturze tylko u Griffina. Można się zastanawiać, czy nie zawierają się one w umiejętnościach koncepcyjnych, wymieniam je jednak, gdyż uważam za wskazane podanie w tym miejscu możliwie najszerszego wachlarza umiejętności menedżerskich.

Szczeble zarządzania w organizacji

Menedżerów można podzielić w zależności od zajmowanego w organizacji szczebla zarządzania – pozycji zajmowanego stanowiska w hierarchii organizacji. Wielkie organizacje, np. TP S.A., posiadają wiele szczebli zarządzania, generalizując można jednak podzielić menedżerów na trzy szczeble zarządzania (lub trzy poziomy kierowania). :wyższy, średni oraz niższy /menedżerowie pierwszej linii/. Jest to istotne o tyle, że wymienione w poprzedniej części pracy umiejętności menedżerskie są niezbędne każdemu menedżerowi do skutecznego kierowania, jednak ich znaczenie i natężenie zależy od szczebla zarządzania.
Rozkład umiejętności menedżerskich w zależności od szczebla zarządzania przedstawia poniższy rysunek.

Menedżerowie najwyższego szczebla to względnie niewielka grupa osób stanowiąca naczelne kierownictwo (top management). Do tego poziomu zalicza się m.in. prezesów spółek, wiceprezesów, członków zarządu, dyrektorów przedsiębiorstw i ich zastępców, kierowników urzędów centralnych i ich zastępców, kierowników i zastępców urzędów administracji państwowej i samorządowej.

Menedżer tego szczebla to strateg określający misję danej organizacji, jej cele strategiczne i strategie rozwojowe, kształtujący relacje z otoczeniem zewnętrznym – w tym zakres i formy współpracy – zorientowany na cele i efekty również bardziej odległe w czasie. Powinien to być wizjoner (w praktycznej działalności, a nie mistyk), a jednocześnie budowniczy, twórca, człowiek dostrzegający problemy szeroko i rozpoznający wzajemne ich uwarunkowania, dla którego podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów jest wyzwaniem. Na tym szczeblu potrzebne są kompetencje przywódcze, aktywność i dynamizm, ale też zdolność do szerszej refleksji i realizm. Coraz ważniejsze stają się kontakty z otoczeniem zewnętrznym. W USA ludzie z najwyższego szczebla wielkich przedsiębiorstw spędzają 80% swego czasu na kontaktach zewnętrznych. Patrząc na to należy stwierdzić, że menedżerowie tego szczebla powinni posiadać wysoko rozwinięte umiejętności koncepcyjne i społeczne przy niewielkich w gruncie rzeczy umiejętnościach technicznych. Uważa się, że na tym szczeblu „menadżer” sam w sobie jest zawodem.

Menedżerowie średniego szczebla to kierownicy zarządzający poprzez kierowników niższego szczebla (pierwszej linii). Są to „szefowie kierowników”. Najczęściej są nimi kierownicy zakładów, kierownicy wydziałów i oddziałów, dyrektorzy departamentów. Menedżerowie tego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu zarządzania oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla. Łączą wyższe i niższe szczeble organizacji, realizują założone strategie.

Od tego szczebla można już mówić o zawodowstwie w zarządzaniu, gdyż funkcje ściśle kierownicze zaczynają wypełniać większą część dnia pracy, a jakość realizacji tych funkcji ma silny wpływ na funkcjonowanie struktury i często całego przedsiębiorstwa. Stąd w ujęciu graficznym, na tym szczeblu, zwiększa się znaczenie umiejętności społecznych i koncepcyjnych przy zmniejszaniu technicznych w odniesieniu do niższego szczebla zarządzania.

Menedżerowie niższego szczebla /pierwszej linii/ to kierownicy bezpośrednio nadzorujący i koordynujący działania pracowników realizujących funkcje merytoryczno – wykonawcze i pomocnicze. Przeważnie mają tytuły brygadzisty, mistrza, kierownika sekcji, biura, zespołu, pracowni ewentualnie działu i oddziału. Na tym poziomie najważniejsze są umiejętności techniczne w danej dyscyplinie (zawodzie). Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregów personelu wykonawczego. Stąd też, jeśli wiedza specjalistyczna i doświadczenie są dostatecznie duże, zasadniczo nie wymaga się profesjonalnego zarządzania, wystarcza brak przeciwwskazań do kierowania ludźmi – takich jak zupełna nieumiejętność planowania i organizowania prac, zbyt mała komunikatywność, unikanie podejmowania funkcji kontrolnych bądź silnie zaznaczone wady charakteru i osobowości. Od kierownika tego szczebla oczekuje się, że będzie on nie tylko realizował z zespołem bieżące zadania, ale też przygotowywał komórkę do realizacji zadań przyszłych. Niemniej jest on oceniany według kryterium realizacji zadań bieżących.

Dominują tu czynności związane z inspirowaniem, ukierunkowywaniem i koordynowaniem prac, ale istotna jest także współpraca z przełożonymi. Kierownik, niezależnie od realizacji funkcji kierowniczych, wykonuje również osobiście pewne ważniejsze czynności merytoryczne – zawodowe. Podział czasu pracy między nie zależy głównie od rozpiętości kierowania, charakteru pracy komórki, poziomu kwalifikacji kierownika i pracowników i przyjętego w danej organizacji stylu pracy. Stąd przy kierowaniu bardzo małymi komórkami może wystąpić zanik realizacji funkcji kierowniczych, szczególnie gdy dominują prace powtarzalne, rutynowe, a skład osobowy jest stabilny. Wówczas każdy robi swoje a charakter pracy kierownika niewiele różni się od pracy pozostałych członków zespołu.
W odniesieniu do trzech wyżej przedstawionych szczebli zarządzania możliwy jest jeszcze jeden podział, na kompetencje menedżerskie i zawodowe.

 

Rysunek 4. Zmiana rozkładu podstawowych kompetencji wg szczebla zarządzania

Podsumowanie

Niniejszy artykuł przedstawia rozkład funkcji zarządzania na poszczególnych szczeblach zarządzania w organizacjach. Szczeble zarządzania zostały ujęte generalnie, gdyż występują organizacje, gdzie tych szczebli występuje dużo więcej. Warto tu zasygnalizować pogląd T. Oleksyna, , że bardziej zasadny jest termin „poziomy kierowania” właśnie z uwagi na wieloszczeblowość dużych organizacji. Rozkład funkcji zarządzania przedstawiony został przez pryzmat umiejętności menedżerskich z uwagi na fakt, że wszystkie umiejętności składają się na pewien konglomerat, którym są właśnie funkcje zarządzania.

Wojciech Michałek
WIK Consulting
Doradztwo HR Szkolenia

Bibliografia:
Peter F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Czytelnik 1995.
Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999.
James A.F. Stoner, Charles Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
Robert L. Katz, The Skills of an Effektive Administrator, Harvard Business Review, 9-10, 1974.
Praca zbiorowa pod red. B. Glińskiego i B.R. Kuca: Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990.
T. Oleksyn, Sztuka kierowania, WszZiP, Warszawa 1997.
L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1994.
J.M. Ivancevich, J.H. Donelly Jr., J.L. Gibson, Management. Principles and Functions, Fourth Edition, PBI IRVIN, Homewood, IL, 1989.
S.P. Robbins, Management. Concepts and Applications, Second Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1988.
R. Stewart, Middle Managers: Their Jobs and Behaviors, w: J.W. Lorsch (red.) Handbook of Organizational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jork. 1987