System wynagradzania jest głównym, choć nie powinien być jedynym, elementem systemu motywowania pracowników w organizacji. Określając, jakie elementy składowe wchodzą w skład systemu wynagradzania, należy przede wszystkim uściślić i doprecyzować kilka podstawowych pojęć funkcjonujących w obszarze wynagradzania. Musimy także odpowiedzieć sobie na pytanie – Co chcę osiągnąć poprzez obowiązujący system wynagradzania w takiej a nie innej postaci?, ponieważ odpowiedź powinna determinować ilość i różnorodność składników systemu wynagradzania oraz kierunki ewentualnych modyfikacji.

Zacznijmy od zestawienia wszystkich elementów, które wchodzą w skład wynagrodzenia całkowitego, stanowiącego łączny dochód z pracy. Na wynagrodzenie to składają się wszystkie korzyści uzyskiwane bezpośrednio lub pośrednio przez pracownika od pracodawcy w związku z zatrudnieniem.
Na wynagrodzenie całkowite składają się:

1. Wynagrodzenie podstawowe – otrzymywane przez pracownika za pracę wykonywaną w normalnym czasie pracy, dzielące się na:
   • Wynagrodzenie zasadnicze
   • Stałe i zmienne dodatki do wynagrodzenia otrzymywane za szczególne właściwości pracy, kwalifikacje lub warunki pracy
   • Zryczałtowane wynagrodzenie kierowców samochodowych
   • Premie periodyczne – regulaminowe i uznaniowe
   • Nagrody pieniężne
2. Nagrody jubileuszowe i odprawy emerytalno – rentowe
3. Wynagrodzenie za dodatkowe obowiązki wykonywane w normalnym czasie pracy
4. Wynagrodzenie za prace w godzinach nadliczbowych oraz za czynności wykonywane poza normalnym wymiarem czasu pracy
5. Dodatki wyrównawcze
6. Zasiłki chorobowe i wynagrodzenie za czas nieprzepracowany
7. Deputaty lub ich ekwiwalent pieniężny
8. Odszkodowania
9. Wynagrodzenia uczniów
10. Ekwiwalent za praktyki zawodowe
11. Wynagrodzenie za pracę nakładczą
12. Wynagrodzenie za pracę wykonywaną przez chorych w ramach terapii
13. Wynagrodzenie prowizyjne i agencyjno – prowizyjne
14. Nagrody z zakładowego funduszu nagród
15. Wypłaty z zysku do podziału w z nadwyżki bilansowej w spółdzielni
16. Dodatkowe wynagrodzenie roczne dl pracowników jednostek sfery budżetowej
17. Wynagrodzenia bezosobowe
    • Świadczenia z umów zlecenia
    • Świadczenia z umów o dzieło
18. Honoraria
19. Dochody pozapłacowe między innymi:
    • Dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne i na życie
    • Akcje, udziały
    • Dodatki (subsydia) mieszkaniowe
    • Samochód służbowy
    • Ryczałt samochodowy
    • Pomoc prawna i finansowa

Powyższy podział jest najbardziej kompleksowy i obejmujący w zasadzie wszystkie elementy wynagrodzenia całkowitego, jednak z punktu widzenia efektywnego zarządzania systemem wynagradzania można dokonać podziału pod kątem powiązania wynagrodzeń z pracą i częstotliwości wypłat oraz zakładanej wysokości wynagrodzenia.

Wynagrodzenia osobowe można podzielić na:

1. Wynagrodzenia stałe – ich poziom nie jest bezpośrednio powiązany z efektami (wynikami) pracy i pracownik ma gwarancję ich wypłaty do końca trwania aktualnej umowy z pracodawcą :
   • Wynagrodzenia zasadnicze
   • Stałe dodatki do wynagrodzenia zasadniczego np.:
     • Za pracę w godzinach nadliczbowych
     • Za staż pracy
     • Za warunki szkodliwe dla zdrowia i uciążliwe
     • Dodatek funkcyjny
     • Za uzyskanie stopnia specjalizacji
     • Ekwiwalenty pieniężne za deputaty
2. Wynagrodzenie za czas nieprzepracowany np.:
   • Urlop wypoczynkowy
   • Urlop macierzyński
   • Wynagrodzenie za czas choroby
3. Wynagrodzenia zmienne – ich poziom zależy od wyników (ilości i jakości) pracy np. stopnia realizacji zadań, oceny pracy i pracownika, wyników komórki organizacyjnej bądź całej organizacji:
   • Wynagrodzenia krótkoterminowe – wypłacane w okresach krótszych niż rok np.:
     • Premia
     • Nagroda
     • Nadwyżka akordowa
     • Prowizja
   • Wynagrodzenia długoterminowe – wypłacane w okresach przekraczających jeden rok np.:
     • Udział w zyskach
     • Akcje i opcje na akcje
     • Plany oszczędnościowe
     • Pracownicze programy emerytalne
   • 3. Świadczenia dodatkowe:
     • Mieszkaniowe np.:
       • Zakup mieszkania
       • Opłata za czynsz
       • Niskooprocentowane pożyczki na zakup lub remont mieszkania
     • Transportowe np.:
       • Samochód służbowy
       • Ryczałt samochodowy
       • Bezpłatne parkingi
       • Przeloty w klasie business
     • Rekreacyjne np.:
       • Basen
       • Siłownia
       • Boisko
       • Korty
     • Wyjazdy turystyczne pracownika i jego rodziny
     • Wyjazdy szkoleniowo – rekreacyjne
     • Zdrowotne np.:
       • Abonament w wybranej lecznicy
       • Ubezpieczenie medyczne
     • Komunikacyjne np.:
       • Telefon służbowy
       • Opłaty za telefon
       • Opłaty za Internet stacjonarny i/lub mobilny
     • h. Sprzęt ułatwiający pracę np.:
       • Laptop
       • Komputer
       • Palm top
     • Doradztwo finansowe i podatkowe
     • Socjalne
     • Odprawy specjalne np.:
       • Z tytuły zmiany zakresu odpowiedzialności w związku z fuzją lub przejęciem firmy
       • Z tytułu zwolnienia

Odpowiedź na pytanie postawione na początku – Co chcę osiągnąć poprzez obowiązujący system wynagradzania w takiej a nie innej postaci? nie jest w wielu przypadkach prosta ani jednoznaczna.

Generalnie wynagrodzenia pełnią w każdej organizacji cztery podstawowe funkcje:

1. Społeczną
2. Kosztową
3. Dochodową
4. Motywacyjną

i żadnej z nich nie należy pomijać budując system wynagradzania.

Organizacja musi odpowiedzieć sobie na pytanie, w jakim stopniu każda z tych funkcji jest istotna z punktu widzenia strategii organizacji i powinno mieć to przełożenie na konstrukcję systemu wynagradzania.

1. 1. Funkcja społeczna realizowana jest poprzez:
      • Ustalenie każdemu pracownikowi zatrudnionemu w pełnym wymiarze czasu pracy wynagrodzenia nie niższego niż minimalne wynagrodzenie ustalone przez prawo
      • Zapobieganie zmniejszaniu się realnej wartości wynagrodzenia z uwagi na inflację – ponieważ prowadzi to do pogorszenia sytuacji materialnej pracowników i ich rodzin, ogranicza dostęp do wielu podstawowych dóbr materialnych i niematerialnych, a więc budzi niezadowolenie pracowników i spadek zaangażowania i motywacji do pracy
      • Konstrukcję systemu wynagradzania zapobiegającą nierównościom wynagrodzeń w organizacji oraz na rynku pracy
   2. Funkcja dochodowa – wynagrodzenie stanowi dla pracownika główny dochód i oczekuje on jego wzrostu
   3. Funkcja kosztowa – ponieważ wynagrodzenia stanowią dla pracodawcy koszt lub w przypadku niektórych składników wynagrodzeń – obciążenie zysku. Oznacza to w praktyce, że pracodawca wybiera jedno z dwóch głównych podejść w zakresie tej funkcji bądź stara się dokonać optymalizacji kosztów (maksimum efektów przy minimum kosztów) poprzez:
      • Minimalizowanie kosztu pracy na pracownika
      • Maksymalizowanie zwrotu z jednostki kosztu pracy liczonego zwykle jako relacja kosztu pracy do

efektywności pracy

1. 1. Funkcja motywacyjna – mająca za zadanie zmotywować pracowników do realizacji wyznaczonych zadań i podejmowania wysiłków dla zwiększania ilości i jakości pracy. Funkcja motywacyjna ma cztery podstawowe aspekty, istotne z punktu widzenia pracodawcy i prowadzonej przez niego polityki wynagradzania:
      • Przyciągnąć ludzi do pracy w organizacji
      • Utrzymać już zatrudnionych pracowników
      • Powodować utrzymywanie wysokich efektów pracy i ich ciągłej poprawy
      • Pobudzać pracowników do rozwoju kompetencji, co przekłada się na rozwój organizacji i osiąganie przez nią lepszych efektów pracy

Przełożenie aspektów funkcji motywacyjnej na praktyczne rozwiązania w sferze wynagrodzeń

Przyciąganie do organizacji

1. 1. • Zasadnicze stawki wynagrodzeń ustalane na podstawie wartościowania pracy i rynkowych przeglądów płacowych
      • Stałe dodatki do wynagrodzenia
      • Wynagrodzenia zmienne zależne od efektów pracy
      • Świadczenia dodatkowe
      • System wynagradzania dostosowany do kultury organizacyjnej

Utrzymanie w organizacji

1. 1. • Wynagrodzenia długoterminowe
      • Udział w zyskach
      • Udział w korzyściach – gainsharing
      • Wynagrodzenia kafeteryjne

Pobudzanie do efektów

1. • Elastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach płac
   • Wynagrodzenia zmienne zależne od efektów pracy
   • Pobudzanie do rozwoju
   • Wynagradzanie za kompetencje
   • Wynagrodzenia zmienne zależne od efektów pracy
   • Świadczenia dodatkowe np. szkolenia

Na podstawie: S. Borkowska „Strategie wynagrodzeń” Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001

Jak widać, nie wszystkie składniki wynagradzania tak samo skutecznie realizują wszystkie funkcje wynagrodzeń, stąd konieczna jest analiza każdego składnika naszego systemu wynagradzania pod kątem jego przydatności do realizacji strategii rozwoju organizacji oraz taki dobór składników systemu, aby łącznie stworzyły spójny pakiet wspierający osiąganie celów przez organizację (firmy jako całości, konkretnych komórek organizacyjnych i indywidualnych pracowników).

Jeżeli mielibyśmy skupić się tylko na motywowaniu pracowników do osiągania wysokich efektów pracy i ciągłego ich podnoszenia, istotną kwestią jest także wybór formy wynagrodzenia.

Należy zdawać sobie sprawę, że mówiąc o efektywnym stosowaniu wynagrodzenia musimy dobrać jego formę do charakteru stanowisk pracy w naszej organizacji. Wybór odpowiedniej formy wynagrodzenia uzależniony jest od sposobu oceniania pracy danego pracownika.
Wyróżnia się formy wynagrodzeń:

• czasową
• premiową
• akordową
• zadaniową
• prowizyjną
• kafeteryjną

Forma czasowa

Istotą formy czasowej wynagrodzenia jest uzależnienie wysokości płacy od czasu przepracowanego przez pracownika. W tej formie nie ma bezpośredniego związku między otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy. Najczęściej występuje ona w postaci stałego wynagrodzenia zasadniczego i przez to ma dla pracownika kluczowe znaczenie, będąc dla niego podstawowym środkiem utrzymania. Z tego też powodu jest ona stosowana najczęściej.

Ponieważ jednak wynagrodzenie zasadnicze musi być wypłacane stale, jego działanie motywacyjne jest dość ograniczone. Nie oznacza to oczywiście, że jest mało przydatne, gdyż jego otrzymywanie zwykle wiąże się z wykonywaniem konkretnych zadań, które zostały ustalone w umowie o pracę lub innym wewnątrzzakładowym akcie prawnym.

Brak możliwości dostatecznego motywowania pracowników za pomocą tej formy wynagradzania związany jest również z brakiem możliwości różnicowania jego wysokości w przypadku różnych osób i wykonywania przez nich różnych prac. Problem ten jest najczęściej rozwiązywany przez dokonanie wyceny trudności poszczególnych rodzajów pracy wykonywanej w danej organizacji oraz przez ustalenie tzw. minimalnego poziomu wykonania, po osiągnięciu którego pracownikowi dopiero należy się zapłata. Innym sposobem może być uzupełnienie formy czasowej o elementy zmienne, uzależnione od efektów pracy pracownika i jego zachowań.

Dodatkowo w formie czasowej można precyzyjnie ustalić sankcje, które mogą być zastosowane w przypadku pracowników niewypełniających właściwie swoich zadań. Choć przyjmuje się, że wynagrodzenie stałe nie sprzyja zwiększaniu zaangażowania i wydajności pracy, nie należy lekceważyć atrakcyjności wynagrodzeń stałych.

Coraz większego znaczenia nabiera przekonanie, że długotrwały stres i brak poczucia stabilności zatrudnienia nie sprzyja efektywnemu funkcjonowaniu. Praca każdego człowieka powinna być tak zorganizowana, by nie zakłócała spokojnego i szczęśliwego życia, a zwłaszcza życia rodzinnego. Z tego też powodu powinno się dążyć do zachowania równowagi między wynagrodzeniem stałym a zmiennym. Proporcje między wymienionymi elementami będą się oczywiście różniły, gdyż są one uzależnione od wielu innych czynników, np. strategii wynagrodzeń, zajmowanego stanowiska itp.

Forma premiowa

Forma ta uznawana jest za jeden z najlepszych motywatorów, gdyż bardzo silnie wiąże poziom wynagrodzenia z osiąganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub wypełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania. Kryteria te powinny być łatwo mierzalne. Najczęściej występują w postaci zysku osiągniętego przez danego pracownika lub obniżenia ponoszonych przez firmę kosztów. Kryterium przybiera więc najczęściej postać kwotową lub procentową. Premie powinny mieć taką konstrukcję, by prócz rezultatów brały też pod uwagę czynniki dla wielu organizacji niemierzalne lub trudno mierzalne, jednak w sposób znaczący decydujące o jej sukcesie, jak np.: zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji czy tworzenie przyjaznego środowiska pracy.

Z dobrze wykonanego zadania korzyść odnosi zarówno pracownik, który otrzymuje premię, jak i sama firma. Z ekonomicznego punktu widzenia, premia bardzo dobrze spełnia swoją funkcję, gdyż może być zarówno wliczana w koszty, jak również wypłacana z zysku. Przede wszystkim jednak pracownik, który wykonał zadanie zgodnie z obowiązującymi kryteriami, przyniósł firmie konkretny dochód. Zatem przyznając pracownikowi premię, firma nie ponosi żadnych finansowych strat.

Aby przyznawanie premii przynosiło oczekiwane skutki, warto przestrzegać kilku zasad jej stosowania.

1. Premia powinna mieć charakter pozytywny i selektywny – warunkiem przyznania premii jest osiągnięcie przez pracownika pożądanych efektów, a wysokość premii jest proporcjonalna do efektów pracy, selektywność natomiast oznacza, że premiuje się tylko tych pracowników, którzy wykazują chęć zwiększenia wydajności swojej pracy oraz osiągają określony jej poziom.
2. Premia, aby zachować jej motywacyjny charakter, powinna być przyznawana najwyżej w okresach kwartalnych. Działanie takie jest zgodne z zasadą niewielkiej odległości czasowej, która mówi, że wpływ wynagrodzenia na wydajność pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody. Skuteczność premii, a więc jej wpływ na zwiększanie motywacji pracowników i wydajności ich pracy, zależy od jej rodzaju.
3. Premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Premią powinno być to, co dla pracownika jest najatrakcyjniejsze. I nie zawsze muszą to być pieniądze czy inne nagrody materialne.
4. Organizacja powinna zadbać o to, by premie miały charakter partycypacyjny. Łatwiej jest wzbudzić i utrzymywać na odpowiednio wysokim poziomie motywację pracowników, jeśli będą mieli wpływ na wybór zadań objętych premiowaniem, sposób ich wykonania, jak i na sam rodzaj przyznawanej premii.
5. Trafny dobór zadań oraz sposobu oceny poziomu ich wykonania jest niezwykle ważny dla zwiększenia skuteczności premii. Przede wszystkim wybór zadań, które mogą być nagrodzone premią, powinien być związany z głównym i najważniejszym obszarem działalności organizacji. Zadania te w całości powinny stanowić zwarty i spójny system, pozwalający realizować podstawowe cele przedsiębiorstwa, zarówno te bieżące, jak i długofalowe. Poziom wykonania zadania musi być mierzalny i dobrze sprecyzowany, gdyż premiowanie cechuje się ściśle określonymi kryteriami. Rozwiązaniem praktycznym w tym zakresie jest np. zarządzanie przez cele (Management by Objectives) powiązany z systemem premiowym.
6. Warunki przyznawania premii powinny cechować się elastycznością. Oznacza to, że zadania objęte premiowaniem, po ich wykonaniu, powinny pozostać zmienione na inne – takie, które w aktualnej sytuacji będą najbardziej firmie potrzebne i pozwalające na osiągnięcie jej celów. Nie należy jednak zmieniać zestawu zadań premiowych w trakcie trwania okresu premiowego. Można to uczynić dopiero przy okazji przydzielania zadań / celów na następny okres.

W zależności od tego, na ile konkretnie zostaną określone zadania warunkujące przyznanie premii i jej wysokości, premia ma charakter mniej lub bardziej roszczeniowy.

• Jeżeli regulamin premiowania wyraźnie określa warunki, po spełnieniu których pracownikowi przysługuje premia, mamy do czynienia z premią regulaminową, co z motywacyjnego punktu widzenia jest korzystniejsze ponieważ pracownik zna kryteria przyznawania premii, i wie, jakie działania pozwolą mu na zdobycie wyższego wynagrodzenia. Dodatkowo zachowany jest obiektywizm naliczania premii w wysokości odpowiadającej poziomowi realizacji postawionych zadań premiowych.
• W wielu sytuacjach regulamin premiowania, o ile w ogóle jest w organizacji, nie posiada wyraźnych reguł i zasad, co nie pobudza pracowników do realizacji oczekiwanych przez organizację zadań. W takim przypadku, ponieważ nie ma jasno określonych warunków premiowania, pracownik może mieć problemy z wyegzekwowaniem od pracodawcy należnej mu premii w ogóle, lub premii w przysługującej mu wysokości. Jeśli warunki przyznawania premii są określone w sposób niejednoznaczny lub w ogóle nie są określone, mówimy w takim przypadku o nagrodzie, która ma charakter uznaniowy, a o jej przyznaniu decyduje swobodna decyzja kierownictwa.

Forma akordowa

Akord jest stosowany w celu powiązania wynagrodzenia z pracą. W organizacjach ta forma, szczególnie w czystej postaci, rzadko ma obecnie zastosowanie i odchodzi się od niej, niemniej można jeszcze spotkać firmy stosujące tę formę wynagradzania.

Polega na tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy. Najczęściej stosuje się ją, gdy możliwe jest określenie norm pracy i obliczenie jej ilościowych wyników. Wysokość wynagrodzenia ustalana jest na podstawie ilości wykonanej pracy, pod warunkiem zachowania założonej jakości. Niezwykle ważne w stosowaniu tej formy jest ustalenie odpowiedniej, uzasadnionej normy pracy, która powinna odpowiadać możliwościom pracowników, z uwzględnieniem istniejących warunków technologicznych i technicznych.

Choć akordowa forma wynagradzania w dużym stopniu motywuje ludzi do wydajniejszej pracy, zwiększa zainteresowanie i odpowiedzialność pracownika za wyniki pracy, niesie jednak ze sobą wiele zagrożeń.

Przede wszystkim może prowadzić do powstawania napięć i konfliktów między pracownikami. Utrudnia to współpracę, tak potrzebną do właściwego funkcjonowania organizacji. Poza tym w negatywny sposób wpływa na brak poczucia stabilności, gdyż pracownik nigdy nie zna wysokości swojego wynagrodzenia. Uczucie stresu i niepokoju jest wówczas często spotykanym zjawiskiem. Brak komfortu psychicznego pracowników z pewnością nie wpływa na efektywność ich działań.

Innym powodem braku atrakcyjności formy akordowej jest zwiększający się nieustannie stopień automatyzacji i mechanizacji produkcji. Sytuacja ta uniemożliwia stosowanie akordowej formy wynagradzania, ponieważ nie mamy możliwości precyzyjnej oceny wyników pracy poszczególnych pracowników.

Forma zadaniowa

Łączy w sobie cechy form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu, np. w umowie, określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania.

Zadania zleca się indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie odpowiednich norm ustala się czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania. Zadaniowa forma najczęściej zawiera w sobie część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną – stanowiącą ustalony procent wynagrodzenia zasadniczego, wypłacaną po wykonaniu zadania w ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłużenia przewidzianego czasu, wynagrodzenie zmienne może ulec odpowiednio zwiększeniu lub zmniejszeniu. Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika.

Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest nie tylko od czasu wykonania zadania, ale również od jakości jego wykonania. Forma zadaniowa premiuje zatem nie tylko sprawność i szybkość pracy, lecz także jakość jej wykonania. Istotnym jej minusem jest jednak fakt, że nie sprawdza się we wszystkich sytuacjach. Nie każdy pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma stanowi najczęściej wypłatę za realizację bieżących zadań.

Forma prowizyjna

Najpopularniejszą formą wynagradzania zmiennego krótkookresowego jest prowizja. Wynagrodzenie prowizyjne oblicza się zwykle jako procent sprzedaży bądź jako wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Wysokość stawki prowizyjnej ustalana jest na podstawie ilości czasu potrzebnego na dokonanie określonej transakcji lub wykonanie usługi z uwzględnieniem specyfiki wyrobu lub usługi będącej przedmiotem transakcji. Ponadto wysokość wynagrodzenia zależy od stawki osobistego zaszeregowania pracownika, która uwarunkowana jest poziomem wymaganych kwalifikacji zawodowych.

W zależności od tego, czy wyniki pracy zdeterminowane są indywidualną pracą pracownika czy wysiłkiem zespołu, stosuje się prowizje indywidualne lub zespołowe.

Prowizje mają charakter roszczeniowy i ich przyznanie pracownikom wynika z regulaminu wynagradzania. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Jeśli w danym okresie nie pracował lub pracował nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje.

Popularność formy prowizyjnej wynika z faktu, że w dużym stopniu uzależnia ona wysokość wynagrodzenia od uzyskanych wyników pracy. Daje zatem pracownikom możliwość wpływania na wysokość otrzymywanego wynagrodzenia, co znacząco zwiększa ich motywację. Przede wszystkim jednak czynnik kontroli, którym dysponują zatrudnieni powoduje, że mają oni poczucie osobistego zaangażowania w wykonywane zadania. Ponadto systemy prowizyjne w większości mają bardzo przejrzystą strukturę i zasady obliczania wynagrodzenia. Pracownicy mają wpływ na wysokość swojej pensji a system obliczania wynagrodzenia jest dla nich zrozumiały. Dodatkowo świadomość, że są traktowani w sposób podmiotowy, ma niebagatelne znaczenie dla zwiększania ich motywacji, zaangażowania oraz poczucia komfortu psychicznego.

Kafeteryjne formy wynagrodzeń

Należą do grupy nowych sposobów wynagradzania pracowników i są jeszcze rzadko wykorzystywane w praktyce polskich organizacji. Systemy kafeteryjne zakładają, że pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr i usług rzeczowych lub finansowych, które sam wybiera z przysługującego mu zestawu kafeteryjnego, przygotowanego wcześniej przez pracodawcę dla wszystkich lub określonych grup stanowisk. Prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie motywacyjne, gdyż jest traktowane jako nagroda za osiągnięte wyniki w pracy.

W skład typowego zestawu kafeteryjnego mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie, dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzień pracy, opłata za wybrane szkolenia dodatkowe, wejściówki na zajęcia sportowe i rekreacyjne, bony na zakupy, nabywanie produktów firmy po niższych cenach. Zaprezentowana lista nie wyczerpuje wszystkich możliwych kafeterii. Dużo zależy od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim od potrzeb zgłaszanych przez pracowników. Właśnie tutaj leży główny walor motywacyjny kafeterii – pracownik nie tylko otrzymuje świadczenie, które jest dla niego atrakcyjne, ale dodatkowo sam może je wybrać. Poza tym, kafeteria nie przysługuje każdemu a tylko tym, którzy mają na koncie jakieś osiągnięcia, i nie jest przyznawana co miesiąc. Otrzymanie dostępu do kafeterii zwiększa siłę jej motywacyjnego oddziaływania, gdyż jest ona dostępna tylko najlepszym. Oczywiście trudno uznać, że forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoić wszystkie potrzeby pracowników, niemniej znacząco zwiększa możliwości w tym względzie. I choć wybór spośród elementów zestawu kafeteryjnego jest ograniczony, zawsze pozostaje wyborem, leżącym w gestii samego pracownika.

Konieczność dostosowania systemu kafeteryjnego do specyfiki i możliwości finansowych organizacji związany jest z faktem, że dla osoby niewiele zarabiającej, kafeteria nie będzie miała znaczenia motywacyjnego. Poziom wynagrodzenia pracowników musi umożliwiać im pokrywanie wszystkich podstawowych kosztów utrzymania, dopiero kolejnym etapem będzie możliwość zaoferowania im gratyfikacji pozafinansowych. W przeciwnym razie, wynagrodzenie kafeteryjne nie spełni pokładanych w nim nadziei, gdyż nie będzie dla pracownika najbardziej pożądaną nagrodą.

Zamiast podsumowania

Aby wprowadzić w organizacji skuteczny system wynagradzania, składający się z odpowiednio dobranych elementów składowych, wspierających osiąganie założonych celów strategicznych i realizację strategii rozwoju, przede wszystkim należy przeanalizować funkcjonujący obecnie system.

Do tego celu można wykorzystać następujące charakterystyki wynagradzania:

• złożoność: liczba składników wynagradzania (jeden – wiele),
• elastyczność: związek z wynikami pracy: żaden – całkowity,
• rozkład: umiejscowienie wynagrodzeń w czasie, częstość, regularność,
• rozpiętość: proporcje (relacje) między płacą średnią lub minimalną a płacami określonej grupy lub konkretnych pracowników (np. członków zarządu),
• różnorodność: obecność jednej formy wynagradzania (np. pieniądze) lub wielu (nagrody pozafinansowe itp.),
• indywidualizacja: grupowy lub indywidualny charakter nagradzania,
• kryteria: co jest brane pod uwagę w kształtowaniu wynagrodzeń, np. wyniki, kompetencje, wysiłek oraz w jakich proporcjach.

Wojciech Michałek
Konsultant zarządzania, trener biznesu
WIK Consulting Doradztwo HR Szkolenia