Na ukształtowanie skutecznej strategii wynagrodzeń przedsiębiorstwa wpływa wiele czynników mieszczących się w otoczeniu zewnętrznym firmy jak i wewnątrz niej.

Wśród czynników występujących w otoczeniu zewnętrznym można wymienić:

• sytuację ekonomiczną, polityczną i społeczną kraju,
• sytuację na rynku pracy,
• uregulowania prawne.

Otoczenie wewnętrzne względem strategii wynagrodzeń tworzą:

• strategia firmy,
• struktura organizacyjna,
• kultura organizacyjna,
• oczekiwania pracowników,
• sytuacja finansowa.

Dodatkowo wpływają na strategię wynagrodzeń:

• cele i oczekiwania pracowników,
• konstrukcja samego systemu wynagradzania i jego zgodność z podstawowymi zasadami motywowania oraz spójność z pozostałymi narzędziami motywowania.

Strategia wynagrodzeń powinna być dostosowana do konkretnych celów i uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zawsze należy zaprojektować własny system wynagradzania, ewentualnie zaadaptować znane i sprawdzone w praktyce rozwiązania, o ile odpowiadają potrzebom i możliwością przedsiębiorstwa. Nie należy natomiast kopiować gotowych wzorców, publikowanych w poradnikach bądź przeniesione wprost z innego przedsiębiorstwa, gdyż zmniejsza to wprawdzie pracochłonność i koszty opracowania systemu oraz przyspiesza jego wdrożenie, nie gwarantuje jednak motywacyjności i realizacji podstawowych celów działalności przedsiębiorstwa.

Otoczenie zewnętrzne

Państwo reguluje pewne aspekty polityki wynagradzania w przedsiębiorstwa w imię określonych celów ogólnospołecznych. Może to przyjmować formę bezpośrednią – tu państwo jednostronnie, procedurami administracyjnymi i za pomocą narzędzi ekonomicznych wymusza określone działania i zachowania przedsiębiorstw, lub w sposób pośredni – w drodze uzgodnień z partnerami społecznymi i pracodawcami sposobów rozwiązywania problemów.

Na szczeblu centralnym organy państwa regulują kwestie dotyczące np. płacy minimalnej, proporcje wynagrodzeń, tempo wzrostu płac i poziom stopy bezrobocia. Przekłada się to na politykę przedsiębiorstw, które muszą respektować i uwzględniać zapisy prawne i wynegocjowane na szczeblu centralnym państwa.

Nie mniej istotne jest rozpoznanie rozwiązań stosowanych przez konkurencję czy inne firmy funkcjonujące na rynku lokalnym czy krajowym pracy. Rynek pracy poszczególnych grup zatrudnionych jest zróżnicowany. Punktem odniesienia dla kadry zarządzającej oraz specjalistów o wysokich kompetencjach jest rynek krajowy, dla pozostałych pracowników – rynek lokalny. Wiedzę o rozwiązaniach stosowanych przez konkurencję czy też inne firmy można uzyskać np. poprzez rynkowe przeglądy wynagrodzeń. Daje to możliwość poznania poziomu wynagrodzeń pracowników na porównywalnych stanowiskach w różnych firmach. Dodatkowo pozwala porównać zakresy zadań realizowanych na tych stanowiskach. Raporty płacowe wskazują też pozostałe elementy, które składają się na pakiet wynagrodzeń pracowników o szczególnym znaczeniu dla danej firmy. Dają także możliwość określenia, które grupy pracowników w firmie są przepłacone lub niedopłacone w stosunku do wynagrodzeń obowiązujących na rynku.

Otoczenie wewnętrzne

Punktem wyjścia do budowy strategii wynagrodzeń jest identyfikacja celów przedsiębiorstwa. Cele te są zmienne w czasie, co oznacza konieczność okresowej weryfikacji strategii wynagrodzeń pod kątem jej dostosowania do celów przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że systemy stosowane w zarządzaniu, w tym i system wynagrodzeń, są narzędziem osiągania celów wyznaczonych przez strategię. Jeżeli więc zmieniają się cele przedsiębiorstwa i jego strategia ogólna, należy zmienić bądź zmodyfikować także strategię wynagrodzeń (substrategię). Co więcej, brak powiązania systemu wynagrodzeń ze strategią ogólną przedsiębiorstwa powoduje, że system ten nie będzie skutecznie wspierał jej realizacji. To samo dotyczy sytuacji, gdy strategia wynagrodzeń jest skopiowana z innej firmy, mającej inną strategię, i nie jest dostosowana do strategii przedsiębiorstwa.

Znaczenie dla kształtowania systemu wynagrodzeń ma też stopień centralizacji zarządzania i struktur organizacyjnych, typ produkcji i technologia oraz struktura zatrudnienia.

Tradycyjne i zhierarchizowane struktury organizacyjne to zazwyczaj mało elastyczne systemy wynagrodzeń, oparte na wielu kategoriach zaszeregowania, niewielkich rozpiętościach stawek płac w obrębie kategorii i niewielkim udziale ruchomych części wynagrodzenia w wynagrodzeniu całkowitym.

Przechodzenie do organizacji procesowych i sieciowych wymusza wręcz zwiększaniu elastyczności wynagrodzeń oraz powiązaniu ich z kompetencjami. Elastyczność to niewielka liczba kategorii i duże rozpiętości poziome stawek płac w obrębie kategorii.

Wielkość zatrudnienia jest przesłanką stosowania mniej lub bardziej precyzyjnych i złożonych technik płacowych. W małych przedsiębiorstwach stosuje się przeważnie uproszczone metody wyceny pracy, ustalania zadań i naliczania wynagrodzeń. Przedsiębiorstwa średnie i duże mają w miarę zobiektywizowane i precyzyjne techniki.

Struktura zatrudnienia jest kolejną determiantą wyboru systemów wynagrodzeń. Wpływa na decyzje o stosowaniu zróżnicowanych poziomów wynagrodzeń, wyborze formy płac i konstrukcji pakietów wynagrodzeń. Firmy często, mając na względzie zwiększenie konkurencyjności i elastyczności, wprowadzają zróżnicowane systemy wynagrodzeń, odpowiadające dokonanemu podziałowi pracowników na grupy według charakteru pracy, kompetencji.

Przykładowy podział pracowników na segmenty:

Segment I – pracownicy kluczowi dla przedsiębiorstwa, wywierający duży i bezpośredni wpływ na wyniki i pozycję firmy na rynku, z wysokimi kwalifikacjami, trudni do zastąpienia. Pakiet wynagrodzeń dla nich jest najwyższy, występuje największy udział wynagrodzeń ruchomych krótko i długookresowych w wynagrodzeniach całkowitych.

Segment II – pracownicy wspierający np. analitycy rynków, służby finansowe i kadrowe. W tym segmencie dominuje wynagrodzenie zasadnicze.

Segment III – pracownicy peryferyjni, zatrudniani w miarę potrzeb. Jest niejednolita, są wśród nich pracownicy tak o niskich (sprzątaczki) jak i bardzo wysokich kwalifikacjach (konsultanci).

Segment IV – jeżeli usługi realizowane przez pracowników peryferyjnych zamawiane są w firmach usługowych na zasadzie umowy między firmami. Firma świadcząca usługę deleguje pracowników do realizacji umówionych zadań na rzecz firmy zamawiającej. Wynagrodzenie za pracę tych osób wypłacane jest przez firmę świadczącą usługę.

Kultura organizacyjna obejmuje wytworzone w danej firmie wzory zachowań, zwyczaje i obyczaje, symbole i wartości, normy zachowań i ideologie. W zależności od typu kultury organizacyjnej różne są też wspomagające je systemy wynagrodzeń.

W kulturze innowacyjnej właściwsze do zastosowania są systemy wynagrodzeń wspierające i wyzwalające pomysłowość i kreatywność pracowników.

W kulturze konserwatywnej brak jest swobody działania – stosowane są normy wykonywania zadań.

Składnikiem kultury organizacyjnej jest komunikacja, czyli dwukierunkowy sposób porozumiewania się pracowników z pracodawcą i kadrą kierowniczą. Efektywna komunikacja może motywować ludzi do pracy ale też wzmacniać skuteczność motywacyjną wynagrodzeń. Osiąga się to poprzez ułatwienie zrozumienia celów i założeń systemu wynagrodzeń, oczekiwań wobec pracowników, powiązań występujących między wysokością wynagrodzenia a: trudnością i efektami pracy, możliwościami finansowymi firmy itd. Odwrotnie dobra komunikacja sprzyja poznaniu oczekiwań pracowników w zakresie sposobów wynagradzania oraz informacji, jakich oczekują od kierownictwa.

Oczekiwania pracowników

Jeżeli system wynagrodzeń ma łączyć interesy pracowników z interesem przedsiębiorstwa, należy poznać oczekiwania pracowników, aby można je było uwzględnić w konstrukcji systemu wynagrodzeń.

Oczekiwania pracowników mogą być rozmaite, niemniej można podzielić je na pewne grupy zagadnień.

1. oczekiwania dotyczące ciągłego i odczuwalnego wzrostu wynagrodzeń, podążającego przynajmniej za wzrostem kosztów utrzymania.
2. wyraz akceptacji postaw i wyników pracy pracowników poprzez podwyżki wynagrodzeń, szczególnie gdy wspomagają i uzupełniają system awansu bez zmian stanowiska pracy
3. dążenie do przywrócenia autorytetu pracy i zróżnicowanie płac w zależności od różnic w trudności pracy
4. z drugiej strony dążenie do wyrównywania, szczególnie w przedsiębiorstwach państwowych, wynagrodzeń, szczególnie poprzez rozbudowę składników wynagrodzeń nie mających powiązania z wynikami pracy (deputaty, dodatki służbowe)
5. oczekiwania dotyczące skrócenia czasu pracy poprzez: wcześniejsze emerytury, skracanie tygodnia pracy, skracanie długości dnia pracy

Opracowano na podstawie:

S.Borkowska „Strategie wynagrodzeń” Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001