Kształtowanie wizerunku firmy wśród pracowników powinno być zamierzonym, planowym i ciągłym wysiłkiem zmierzającym do stworzenia i utrzymania wzajemnego zrozumienia, wymiany informacji oraz współpracy w organizacji. Działania skierowane do grup odbiorców wewnętrznych, tak jak
i odbiorców zewnętrznych, powinny być zintegrowane, mając na uwadze ich potrzeby, oczekiwania
i potencjalny wpływ na działalność firmy, powinny tworzyć zwarty i spójny, skuteczny system komunikacji.

Znaczenia skutecznego systemu komunikacji w organizacji nie można nie doceniać. Pracownicy organizacji w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonych celów pozostają ze sobą w różnych relacjach zależności. Wymaga to ciągłego komunikowania się na różnych szczeblach organizacji. Od sprawnego przebiegu komunikacji zależy stan stosunków międzyludzkich, który przekłada się na efektywność pracy poszczególnych pracowników i zespołów, ich lojalność i przywiązanie do firmy.

Znaczenie systemu komunikacji można przedstawić na podstawie wyników badań przeprowadzonych wśród pracowników jednego z międzynarodowych banków , z których wynikało, że:

• 70% pracowników nie uważało komunikacji wewnątrz organizacji za otwartą i regularną,
• pracownicy byli przeświadczeni, że nie są dobrze poinformowani o przyszłości firmy i wpływie
  tego na ich sytuacją zawodową,
• firma była postrzegana jako niechętna i pełna protekcjonizmu w swoich aktach komunikowania,
• plotki okazały się substytutem rzetelnej informacji, uchodziły za bardziej wiarygodne i celne.

Jednocześnie badania przeprowadzone wśród pracowników amerykańskich firm pokazały ich opinie
i oczekiwania w obszarze komunikacji:

• pracownicy doceniają rolę komunikacji bezpośredniej i uważają ją za podstawowy środek komunikacji;
• podkreślają, że bezpośredni przełożeni nie komunikują się z nimi w sposób ich satysfakcjonujący, często wydają się być poza ich zasięgiem;
• publikacje wewnętrzne odgrywają znaczącą rolę, nie są jednak uważane za podstawowe źródło informacji;
• pracownicy zaznaczają brak zainteresowania kierownictwa ich pomysłami i opiniami.

Z przytoczonych wyników badań, poprzez niedostatki, a być może w ogóle brak spójnego
i skutecznego systemu komunikacji, wynika jego znaczenie. Co więcej, wyniki te powinny zastanowić kierownictwo każdej firmy i dać asumpt do stworzenia bądź polepszenia istniejącego systemu. Wyniki te nie mogą stać się wyznacznikiem dla poszczególnych firm, wyznaczają jednak pewne ogólne tendencje.

W firmach, których pracownicy nie są świadomi celów i misji firmy, występować zaczyna brak zrozumienia lub błędna interpretacja intencji kierownictwa przez pracowników. Brak wiedzy
o podstawach funkcjonowania firmy, o przesłankach podejmowanych decyzji może utrudnić porozumienie, spowodować niechęć, brak zaangażowania i opór pracowników przeciwko jakimkolwiek zmianom w firmie. I odwrotnie. Dobrze zaplanowany system komunikacji w firmie daje możliwość:

• zwiększenia efektywności pracy;
• wzrostu zaangażowania pracowników;
• podniesienia ogólnej motywacji do pracy;
• wzrostu lojalności i przywiązania pracowników do firmy;
• poprawy stosunków międzyludzkich i stopnia zrozumienia między kierownictwem a pracownikami;
• budowania i utrwalania w świadomości pracowników kultury organizacyjnej firmy;
• zrozumienia przez pracowników potrzeby zmian i zmniejszenia ich oporu wobec zmian.

Etapy budowy systemu komunikacji

Wychodząc z tych założeń i opierając się na wynikach badań przeprowadzonych w danej organizacji, można opracować spójny i skuteczny system komunikacji. Przyjmując, że komunikacja w firmie nie może zależeć tylko od umiejętności, poziomu świadomości bądź dobrej woli kadry kierowniczej, powinno się opracować plan komunikacji. W jego ramach należy:

• uwzględnić potrzeby informacyjne pracowników poprzez przekazanie zakresu i poziomu tych potrzeb kadrze kierowniczej oraz określenia poziomu ich własnych oczekiwań co do zakresu otrzymywanych informacji;
• ustalić obszary kluczowe, mające szczególne znaczenie dla osiągnięcia sukcesu przez firmę
  i w odniesieniu do każdego z nich określić cel i formy przekazu komunikacyjnego, wywołujące oczekiwane postawy pracowników;
• wyodrębnić grupy pracowników według zakresu potrzeb informacyjnych i dostosować do nich formy przekazu komunikacji;
• sporządzić szczegółowy program wykorzystania środków komunikacji w odniesieniu do poszczególnych grup pracowników;
• ustalić zasady sprawdzania efektywności procesów komunikacyjnych i ich wpływu na funkcjonowanie firmy przy zastosowaniu mierników obiektywnych bądź subiektywnych.

Tworząc taki system powinno się określić cele, jakie chcemy osiągnąć. Według Black’a może to być:

• tworzenie warunków pracy umożliwiających wzrost kreatywności i efektywności pracowników;
• rozwinięcie silnej kultury organizacyjnej opartej na powszechnie akceptowanych wartościach;
• ukierunkowanie kadry kierowniczej na potrzeby pracowników;
• poprawa komunikacji i stosunków między kierownikiem a pracownikiem, oraz między współpracownikami;
• zwiększenie motywacji pracowników poprzez dostarczanie rzetelnej, szczerej i zrozumiałej informacji;
• przygotowanie pracowników do nadchodzących zmian, wywołanie zrozumienia i zmniejszenia oporu wobec zmian;

Cele te muszą odpowiadać misji, wizji i celom ogólnym firmy a na pewno nie mogą być od nich oderwane.

Środki komunikacji

Środki komunikacji (kanały komunikacji), za pomocą których możliwe jest dotarcie z informacją
do pracowników, można pogrupować według celu ich wykorzystywania na:

• środki związane z przekazywaniem informacji;
• środki związane z komunikacją bezpośrednią i stosunkami międzyludzkimi;
• środki wpływające na kształtowanie obrazu firmy w oczach pracowników.

Środki komunikacji wewnętrznej w firmie

środki związane z przekazywaniem informacji

1. media drukowane
   • wydawnictwa firmowe: biuletyny wewnętrzne, gazetki firmowe, informator pracownika, kronika firmowa;
   • raporty (roczne bądź okresowe) dla pracowników;
   • tablice informacyjno – ogłoszeniowe;
   • publikacje dla kadry zarządzającej;
   • broszury informacyjne.
2. media elektroniczne
   • Internet;
   • Intranet;
   • poczta elektroniczna;
   • radio zakładowe;
   • infolinie.
3. media audiowizualne
   • wideo;
   • projektory;
   • wideokonferencje;
   • inne.
   • inne
   • skrzynka skarg, zażaleń, pomysłów.

środki związane z komunikacją bezpośrednią i stosunkami międzyludzkimi

1. formalne

• karty stanowisk pracy;
• instrukcje pisemne;
• formalne procedury;
• instrukcje obsługi urządzeń;
• pisma wewnętrzne;
• memoranda;
• formalne zebrania i konferencje pracownicze.

2. nieformalne

• komunikacja osobista;
• nieoficjalne zebrania;
• briefingi;
• konsultacje;
• management by walking around;
• obiad z dyrektorem.

środki wpływające na kształtowanie obrazu firmy w oczach pracowników – system identyfikacji wizualnej

• wystawy;
• konkursy dla pracowników i ich rodzin;
• działalność charytatywna na rzecz społeczności lokalnej;
• inicjatywy na rzecz środowiska lokalnego;
• drzwi otwarte firmy;
• imprezy okolicznościowe;
• życzenia okolicznościowe;
• rekreacja;
• kluby pracownicze.

Środki związane z przekazywaniem informacji konieczne do sprawnego przepływu informacji lecz nie będące kontaktem bezpośrednim. Mogą dostarczać ogólnych informacji o firmie, o odbywających się ważnych wydarzeniach, wskazywać cele i misję firmy, na bieżąco informować pracowników o sytuacji wewnątrz firmy, o warunkach zewnętrznych funkcjonowania firmy, zmianach na rynku, pozycji konkurencyjnej firmy.

Środki związane z komunikacją bezpośrednią i stosunkami międzyludzkimi odgrywają rolę przy kształtowaniu właściwych stosunków pracowniczych i delegowaniu uprawnień. Komunikacja ta powinna opierać się na szczerym, regularnym i dwustronnym przekazywaniu informacji. Szczególnie istotna jest komunikacja dwustronna między kadrą kierowniczą i pracownikami. Kierownicy powinni przekazywać ale i odbierać informacje, a pracownicy mają prawo wiedzieć co pozytywnego
i negatywnego dzieje się w firmie – na pewno nie powinni dowiadywać się o faktach dotyczących firmy z zewnątrz. Precyzyjna i szybka informacja przekazana najpierw pracownikom a następnie na zewnątrz wzbudza zrozumienie wśród pracowników, a na pewno zaufanie i czyni ich ambasadorami
i adwokatami firmy.

Środki wpływające na kształtowanie obrazu firmy w oczach pracowników ujednolicają wizerunek firmy troszczącej się o pracowników i ich rodziny oraz o środowisko lokalne.

Przy tworzeniu zintegrowanych systemów komunikacji w firmie nie należy zapominać o czynnikach wywierających wpływ na jej skuteczność. Są to: formalne kanały komunikacji, struktura władzy
w firmie, specjalizacja zadań oraz własność informacji .

Formalne kanały informacji to ustalone i zazwyczaj kontrolowane przez kadrę kierowniczą środki komunikacji, które zostały przedstawione powyżej. Wpływają na skuteczność w dwojaki sposób.
Po pierwsze, w miarę rozbudowy i ekspansji firmy rozciągają się, stają się coraz dłuższe. Po drugie, kanały formalne mogą utrudniać przepływ informacji między różnymi szczeblami w firmie, istnieje więc obawa, że menedżerowie nie będą otrzymywali wszystkich informacji, które powinny do nich dotrzeć.

Struktura władzy może mieć podobny wpływ na skuteczność systemu komunikacji jak kanały formalne. To od pozycji i statusu w firmie zależy łatwość i szybkość komunikacji.

Specjalizacja zadań ułatwiać może komunikacje w obrębie zróżnicowanych grup w sytuacji,
gdy członkowie tych grup posługują się tym samym żargonem, mają podobne horyzonty czasowe, cele, zadania i style osobiste. Komunikacja między silnie zróżnicowanymi grupami może być zazwyczaj z tych właśnie powodów dość utrudniona.

Własność informacji oznacza, że poszczególne osoby posiadają szczególne informacje i wiedzę
o swojej pracy. Informacje te dają ich posiadaczom określoną władzę w firmie. Mogą działać szybciej
i skuteczniej niż ich koledzy. Przy tym są osoby dysponując odpowiednimi umiejętnościami
i wiadomościami, niechętnie dzieli się nimi z innymi. Daje to w efekcie brak całkowicie otwartej komunikacji w firmie.

Komunikacja pionowa i pozioma

Komunikacja pionowa to komunikacja płynąca w górę i w dół organizacji wzdłuż linii służbowego podporządkowania. Odbywa się między menedżerami i ich podwładnymi, może obejmować kilka odrębnych szczebli zarządzania . Komunikacja „w dół” rozpoczyna się od naczelnego kierownictwa
i schodzi po szczeblach struktury organizacyjnej do pracowników na stanowiskach niekierowniczych. Służy głównie doradzaniu, informowaniu, nakazywaniu, instruowaniu i ocenie oraz powiadamianiu członków organizacji o jej celach i polityce. Komunikacja „w górę” odbywa się na podobnej zasadzie,
a jej główna funkcją jest informowanie menedżerów wyższych szczebli o sytuacji poniżej. Obejmuje sprawozdania, propozycje, wnioski, prośby o pomoc lub decyzję, sugestie, skargi i wszystkie informacje, które w opinii menedżerów niższego szczebla mogą mieć znaczenie dla menedżerów wyższego szczebla.

Komunikacja w dół może być modyfikowana, filtrowana bądź zatrzymywana na poszczególnych szczeblach zarządzania, gdy menedżerowie podejmują decyzję, jaka informacja może trafić niżej. Problem pojawia się, gdy podwładni nie otrzymują informacji potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań. Z jednej strony menedżerowie nadto optymistycznie oceniają dokładność, jakość i kompletność przekazywanych informacji, z drugiej natomiast brak komunikacji może być celowy, np. aby uzależnić od siebie pracownika. Efektem tego jest występowanie u podwładnych uczucia niepewności, niedoinformowania, bezsilności i niemożności należytego wykonywania zadań.

Ta sama sytuacja dotyczy komunikacji w górę, gdy menedżerowie niższego szczebla filtrują, streszczają lub zmieniają informacje. Może to być podyktowane chęcią uchronienia przełożonych przed masą nieistotnych danych . Zatrzymywanie informacji może też być spowodowane obawą przed stawianiem się w złym świetle, gdy nie są one pomyślne. W tym przypadku, im większy służbowy dystans między podwładnym i zwierzchnikiem oraz im mniejszy poziom wzajemnego zaufania, tym bardziej prawdopodobne, że informacja będzie wstrzymana lub zniekształcona

Stąd komunikacja pionowa bywa często niedokładna lub niepełna, nie można jednak nie doceniać jej znaczenia w życiu organizacji. Z badań przeprowadzonych przez Lymana Portera i Karlene Roberts wynika, że podobieństwo sposobu myślenia ludzi na niższych i wyższych stanowiskach sprzyja dokładności komunikacji pionowej. Dokładność komunikacji, o czym było już wcześniej wspomniane, ulega ograniczeniu w wyniku różnic w pozycji i władzy osób uczestniczących w procesie, w wyniku dążenia podwładnego do awansu oraz braku wzajemnego zaufania.

Komunikacja pozioma towarzyszy przepływowi pracy w organizacji. Obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej, osoby z tych samych oraz z różnych komórek i jednostek organizacyjnych. Prawdopodobieństwo występowania komunikacji poziomej jest większe między menedżerami niż pracownikami. Celem tego typu komunikacji jest stworzenie bezpośrednich kanałów służących koordynacji poziomej i rozwiązywaniu problemów. Dzięki temu unika się dużo wolniejszego przekazywania informacji wzdłuż linii podporządkowania. Przy okazji też członkowie organizacji nawiązują stosunki z kolegami, co sprzyja integracji i jest jednym z warunków poczucia zadowolenia z pracy.

Komunikacja pozioma poza liniami podporządkowania odbywa się często za wiedzą i zgodą przełożonych, przez co zmniejsza się ich obciążenie komunikacyjne oraz zmniejszają się niedokładności informacji dzięki bezpośredniemu kontaktowi zainteresowanych osób.

Sieci komunikacyjne

Sieć komunikacyjna to wzorzec, według którego odbywa się komunikacja członków danej grupy. Wyróżniono pięć podstawowych typów sieci w grupach składających się z 3, 4 i 5 członków. Różnią się między sobą przepływem informacji, pozycją lidera i skutecznością w wypełnianiu różnych typów zadań, przy czym menedżerowie mogą dążyć do stworzenia sieci zdecentralizowanych, gdy zadania grupy są złożone i nierutynowe. Poniżej przedstawiono typy sieci w grupach 5 – osobowych.

Typy sieci komunikacyjnych

Koło od wozu

Litera „Y”

Łańcuch

Okrąg

„Każdy z każdym”

 

We wzorze „koło od wozu” cały strumień komunikacji płynie przez osobę z nr 1, która jest liderem.
To sieć najbardziej scentralizowana, gdyż tylko jedna osoba otrzymuje i przekazuje dalej informacje.

Litera „Y” to sieć nieco mniej zdecentralizowana, dwie osoby są blisko centrum informacji.

Łańcuch jest przykładem najbardziej równomiernego dostępu do informacji, choć osoby na obu końcach łańcucha mają kontakt tylko z jednym członkiem grupy.

Okrąg eliminuje występujący w łańcuchu problem osób występujących z obu krańców, zamykając obieg informacji.

Każdy z każdym albo „wszystkie kanały” to sieć najbardziej zdecentralizowana. Każdy członek grupy
w takim samym stopniu uczestniczy w procesie komunikacji, a lider grupy nie posiada nadmiernej władzy czy pozycji uprzywilejowanej pod względem dostępu do informacji.

Między typami sieci i zadaniami pozostającymi do zrealizowania przez grupę występuje zależność.

Im zadania grupy są bardziej proste i rutynowe, tym większą skuteczność i dokładność ich realizacji wykazują sieci scentralizowane – Koło od wozu lub „Y”. Dominujący przywódca koordynuje przepływ informacji ułatwiając osiąganie wysokich wyników. Jeżeli zadania grupy są złożone i nierutynowe, przydatniejsze i efektywniejsze są sieci zdecentralizowane, gdzie występuje możliwość dzielenia się informacjami i otwartej komunikacji.

Menedżerowie powinni brać pod uwagę wady i zalety sieci komunikacyjnych i w zależności
od realizowanych zadań tworzyć kanały informacji najbardziej optymalne i efektywne.

Komunikacja nieoficjalna

Odmianą sieci jest komunikacja nie mająca oficjalnej sankcji organizacji, w której funkcjonuje, nazywana siecią pogłosek lub „winoroślą” . Jest to nieformalna sieć komunikacji wśród ludzi należących do organizacji, przenikająca całą organizację i nie zawsze odpowiadająca wzorowi formalnych kanałów komunikacji. Przeważnie na sieć pogłosek składa się kilka nieformalnych sieci informacyjnych nakładających się na siebie i przecinających w wielu punktach. Punkty te to osoby dobrze poinformowane w organizacji, należące do więcej niż jedna sieci nieformalnej. Winorośl nie uwzględnia pozycji i może łączyć członków organizacji w każdej kombinacji kierunków: poziomych, pionowych i skośnych.

Przeprowadzane badania dostarczają dowodów, że sieć plotek daje dość dokładny przekaz informacji, szczególnie gdy jest oparty bardziej na faktach niż na spekulacjach. W jednym z badań stwierdzono,
że przekaz informacji poprzez sieć plotek był dokładny w 75 – 95% . W badaniu tym stwierdzono także stały wzrost znaczenia tego typu komunikacji w organizacji.

Oprócz funkcji towarzyskich i informacyjnych, winorośl pełni także funkcje związane z pracą, funkcjonując dużo szybciej niż oficjalne kanały komunikacji. Stąd, choć trudno taką sieć kontrolować, można ją wykorzystać. Przez poznanie, kto odgrywa kluczową rolę w sieci pogłosek, kto jest punktem przecięcia kilku sieci pogłosek, można kontrolować informacje dopływające do nich i wykorzystać
do rozpowszechniania informacji w postaci „przecieków” i odpowiednio kierowanych uwag „tylko dla twoich uszu”. W ten sposób można minimalizować szkody wyrządzane przez informacje nie odpowiadające prawdzie i szkodliwe dla organizacji; można też, nie ingerując w nie, odbierać reakcje pracowników na wdrażane zmiany lub wyciągając z sieci wartościowe informacje wykorzystać je
do usprawnienia procesu decyzyjnego.

Keith Davis wyróżnił cztery rodzaje łańcuchów pogłosek:

Pojedyncza nitka

Plotka

Przypadek

Kiść

W łańcuchu typu „pojedyncza nitka” występuje najmniejsza dokładność przekazywanych informacji. Zasada przepływu informacji jest podobna do „głuchego telefonu”.

Łańcuch „plotkarz” pojawić się może, gdy informacja jest ciekawa, ale nie ma bezpośredniego związku z pracą. Jedna osoba uzyskuje tu informację i przekazuje ją wszystkim innym.

„Przypadek” to łańcuch, w którym poszczególnym osobom jest obojętne, komu przekazują informację, mówią o niej przypadkowym osobom, które z kolei przypadkowym osobom przekazują ją dalej. Ten typ występuje, gdy przekazywana informacja jest w miarę interesująca ale mało ważna.

Łańcuch typu „kiść” jest wg Davisa dominującym układem sieci pogłosek w organizacjach.
Jedna osoba przekazuje informacje kilku wybranym osobom – łącznikom, którzy powtarzają je innym, którym ufają lub od których chcieliby coś uzyskać. Najczęściej są to informacje interesujące
dla samych osób je przekazujących, wiążące się z pracą i aktualne.

System komunikacji w okresie zmian

Wprowadzanie zmian w organizacji często powoduje problemy nawet, gdy opiera się to na przemyślanej koncepcji. Niepowodzenia z tym związane wynikają głównie z niedoceniania miękkich czynników, jak mentalność ludzi i przede wszystkim komunikacja.

Przytaczane powody zmian: globalizacja, liberalizacja, konkurencja, konieczność obniżania kosztów, rosnące wymogi jakościowe, zmiany technologiczne, są przez pracowników zrozumiałe, jednak głęboko zakorzeniona potrzeba bezpieczeństwa utrudnia akceptowanie dużo liczniejszych niż kiedyś czynników niepewności i destabilizacji. Przeprowadzane badania wykazują, że w przypadku 40% głębokich zmian związanych np. z wprowadzaniem zarządzania ukierunkowanego na kompleksową jakość, udaje się urzeczywistnić około połowy założonych celów . Często wynika to nie z barier techniczno – organizacyjnych bądź ekonomicznych, lecz z trudności w sferze komunikacji międzyludzkiej.

Kierowanie zmianami wiąże się z dbaniem o skuteczny system ich komunikowania. Dlaczego wprowadzanie zmian kończy się niepowodzeniami?

• pracownicy niewystarczająco rozumieją konieczność i pilność zmian,
• menedżerowie wkładają 10 razy mniej wysiłku w tłumaczenie nowej wizji strategii i organizacji niż to jest konieczne.

Praktyka wykazuje, że zapotrzebowanie na komunikację rośnie w okresie przyśpieszonych zmian,
a informacje oraz dyskusje w fazie ich opracowywania mogą mieć decydujący wpływ na ich powodzenie. Można więc wyciągnąć wniosek bardziej ogólny, że strategia wszelkich zmian jest tak dobra, jak dobra jest strategia ich komunikowania ludziom.

Zmian nie można wymuszać odgórnie, jeśli mają dać trwałe korzyści. Wydzielone zespoły zadaniowe mogą opracować strategie i harmonogramy, lecz proces praktycznych zmian tylko częściowo można zaplanować. Kierownictwo powinno zmianami sterować, a nie da się tego zrobić bez skutecznej komunikacji, która musi pojawić się na początku zmian. Pracownicy powinni stać się aktywnymi uczestnikami zmian. Aby tego dokonać, potrzeba współmyślenia, współdziałania i współodpowiedzialności ludzi na wszystkich szczeblach organizacji. Osiągnąć to można przez uwzględnienie w trakcie spotkań i dyskusji racjonalnych i emocjonalnych punktów widzenia ludzi widzących w zmianach szansę i nowe motywacje ale też budzących opór. Należy więc dbać o ogólne zrozumienie przyczyn i celów zmian, ukazywać indywidualne zadania i szanse, jakie stąd wynikają, wytworzyć atmosferę motywującą ludzi do poszukiwania czegoś nowego.

Zasada zarządzania „struktura idzie za strategią” może być przełożona na „mentalność idzie
za strategią” należy więc czynić wysiłki w celu dostosowania mentalności ludzi do obranej strategii. Niepowodzenia w przeprowadzaniu zmian, jak wcześniej zaznaczono, wynikają głównie z miękkich czynników:

• ogólnej gotowości w organizacji do zmian, uczenia się, wprowadzania innowacji;
• stopnia indywidualnej odpowiedzialności, który wiąże się z motywacją i zakresem podejmowanych decyzji;
• kultury tolerującej konflikty, z więc zdolności do prowadzenia konstruktywnych sporów;
• gotowości do wysokich osiągnięć, wynikających m. in. z odpowiedniego systemu premiowania;
• ogólnej solidarności i poczucia współprzynależności, czyli otwartości, zaufania, akceptacji innych;
• kultury komunikacji – otwartość, dialog, otrzymywanie wsparcia od innych.

Często właśnie słabości w kulturze organizacji są czynnikami skłaniającymi do podejmowania zmian. Jednocześnie to one najbardziej utrudnić mogą wprowadzenie zmian. Niezbędne stają się w związku
z tym działania zmierzające do kształtowania właściwej kultury organizacyjnej, zmiany atmosfery
w firmie. Nie można liczyć tu na szybkie sukcesy lecz bez zmotywowanych pracowników nie ma skutecznych zmian.

Komunikacja to więcej niż informacja, więc w procesie zmian jednostronny przepływ informacji,
bez sprzężenia zwrotnego w postaci reakcji odbiorców, daje niewiele. Jak wcześniej wspominano, odbiorca kształtuje treść informacji według swoich możliwości jej zrozumienia i życzeń, stąd łatwo
o nieporozumienia. Komunikacja dwustronna pozwala tego uniknąć, dzięki niej możemy jednocześnie sprawić, aby komunikacja formalna i nieformalna uzupełniały się nawzajem.

W trakcie zmian należy regularnie zastanawiać się nad korektami celów, ucząc się na dotychczasowych doświadczeniach. W komunikacji chodzi o orientację w opiniach i nastrojach pracowników. Można to uzyskać np. poprzez spotkania członków kierownictwa z pracownikami, dyskusje w grupach, pisemne ankiety. Dzięki temu zapewnimy sobie kontrolę na strategią komunikacji, wytypowanie kwestii, w których występuje niedostatek informacji lub zrozumienia, analizę wywoływanych reakcji, system wczesnego ostrzegania przed tendencjami do dezorientacji
i demotywacji, doskonalenie komunikacji.

Pamiętać także należy, iż skomplikowany program zmian zawsze oznacza skomplikowane działania
w sferze komunikacji. Ponieważ dużą rolę odgrywa integracja pracowników, niezbędna jest współpraca interdyscyplinarna i umiejętność kompleksowego myślenia – menedżerowie o wszechstronnym przygotowaniu koordynujący działania specjalistów z różnych komórek. Jako że odpowiednie informacje powinny się pojawić w odpowiednim czasie i w zwięzłej formie, wszystkie działania
z zakresu komunikacji muszą być skoordynowane, musi funkcjonować, czasami specjalnie do tego celu opracowany, system komunikacji. Tylko takie zintegrowane podejście pozwoli na osiągnięcie oczekiwanych efektów.

Nikt jednoosobowo nie jest w stanie usprawnić, uzdrowić czy wręcz stworzyć nowego systemu komunikacji, który musi być powiązany z celami Firmy, jej polityką i strategią na najbliższe lata. Można jednak, na podstawie doświadczeń innych firm i przeprowadzonych dotąd badań, wyprowadzić pewne uniwersalne zasady, którymi należy się kierować przy tworzeniu systemu komunikacji:

• przyznawanie się do błędów i uczenie na nich jako podstawowy element eliminowania barier
  w komunikacji i budowania atmosfery zaufania;
• ustalenie standardów komunikacji wewnątrz firmy;
• wyjaśnianie przez menedżerów wszystkich szczebli zasadności zmian, prezentowanie argumentów za i przeciw decyzjom dotyczącym pracowników, interpretowanie zaistniałych faktów;
• prawo pracowników do otrzymywania informacji o sprawach istotnych dla nich samych i ich pracy;
• szczerość i otwartość w kontaktach między pracownikami wszystkich szczebli zarządzania;
• zdolność do dawania konstruktywnego sprzężenia zwrotnego i przyjmowania go od współpracowników bez obawy o negatywny oddźwięk, uczynienie menedżerów odpowiedzialnymi za zachęcanie do tego typu wymiany informacji;
• uzyskiwanie wyczerpujących i prawdziwych odpowiedzi na wypowiadane opinie i pytania, wypracowanie formy otwartej dyskusji między pracownikami a kierownictwem na wszystkich szczeblach organizacji, np. za pomocą cyklicznych spotkań menedżerów z pracownikami;
• koordynację centralnych przedsięwzięć komunikacyjnych;
• przyjęcie założenia, że każda większa zmiana lub realizacja nowego projektu powinna być poprzedzona rozważeniem implikacji komunikacyjnych;
• dostosowanie komunikacji do wymagań i potrzeb odbiorców;
• doskonalenie umiejętności komunikacyjnych kadry kierowniczej przez warsztaty i szkolenia praktyczne, mające na celu późniejszą identyfikacją i przezwyciężanie barier komunikacyjnych, jasną prezentację idei i efektywne prowadzenie zebrań;
• udzielanie przez menedżerów najwyższego szczebla informacji na temat wewnętrznych spraw firmy wyprzedzająco w stosunku do informacji docierających do pracowników z zewnątrz, często ze źródeł nie dających gwarancji rzetelności i sprzyjających szerzeniu plotek.

Z pierwszą częścią artykułu zapoznasz się tu

Wojciech Michałek
WIK Consulting
Doradztwo HR Szkolenia